先做该做的事，再做想做的事

作者曹锋更新于：2018-08-07 08:20 63423

内容来自 2018-08-09 打卡话题

　　大家好，我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久，我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理，而部门内部氛围也因其负责人各有不同，导致公司各部门内部自成一体，而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩，但却不知如何下手，我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？或者还有其他解决方式呢？
　　请问各位牛人，业务部门习惯独立管理，我该如何做出成绩？

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先做该做的事，再做想做的事

最近在听逻辑的网课，很多同学总是习惯从题干阅读，然后再到选项，这不能说是错误的办法，但绝对不会是最优。“业务部门习惯独立管理，HR如何做出成绩”，如果不能放大格局，我们很容易被牵着鼻子走，按照提问考虑对策，而不去思索问题背后的来龙去脉。

一、求职中的盲从

作为人资经理，入职前应该对企业现状、急需解决问题等方面有透彻了解，然后自我评估、匹配，否则你的行为只能视为盲从。

正是因为对企业现状缺乏最基本的了解，你才会在入职后发现“长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理”，却不知该如何下手。试想，如果入职前对企业现状有足够的了解，你可能知难而退，或者提早应对，而不至于临时抱佛脚。

很多时候，我们面试时总处于一种从属心态，被自我介绍，被测评，被背调……即使给提问的机会，也主动放弃。很少有面试者把自己与企业放到一个对等的位置上，与老板平等对话，询问企业目前的困境，了解企业急需解决的问题。每个人都有自己的兴趣与特长，如果不能匹配，工作将是一件很痛苦的事。

身边有很多HR，擅长劳动关系的进了金融行业；喜欢薪酬绩效的去了物业公司；招聘达人竟然去了办事处……这种错位，与入职前的盲从、自身的定位或规划息息相关。

当然，今天我们是来解决问题的，因此重点不在于分析，希望后面的小伙伴不会重蹈覆辙。

二、格局比专业更重要

很多时候，我们到新公司，总觉得与自己的认知格格不入，会有天然的排斥。于是部门直管现象，在你眼里成为公司各部门内部自成一体，部门之间很少交流。这时候，你的想法是：我是该适应这种管理文化从而专注于招聘，还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合。

如果入职时，公司各类工作都由人资统筹，你是不是又会抱怨：为什么什么都这么依赖人资，完成可以各部门独自开展工作啊。

为什么我们不去考虑这个做法对企业有哪些利弊，为什么不深度分析企业沿用这种模式的内外因？

前一种思维模式，核心在于我，我认为的才是正确的，我是该适应还是该渗透等；后一种思维模式，更多的考虑企业得失。作为HR，专业固然重要，但格局才能更容易让你得到老板的赏识。很多时候，我们的思维方式一旦变了，整个行为模式也会随之发生变化。

如果打不开格局，不了解企业现行管理模式的前世今生，一味从自我出发，这与入职时的盲从有何区别？

三、权力从来都不是别人给的

貌似很多HR都经历过人事部门只负责招聘和其他事物性工作，其他本应该是人资核心的工作全部列强被瓜分了。

曾和公司财务沟通这个问题，财务主管很郁闷地说，你以为我们愿意核算薪酬绩效啊，吃力不讨好，好不容易交接给人资，结果不到三个月，人资离职了，只好又接回来，来回反复好几次了，还不如我们辛苦一点算了。

似乎挺有道理，人资的稳定性相比财务差得不是一点半点，很多人资的工作内容，如薪酬，保密等级一点不比财务报表低，如何让老板放心将这么核心的工作交给一个新人？甚至很多时候，人资比财务更容易出成绩，结果却是财务成为老板的心腹，人资沦为背锅侠。

现在这种情况，以点破面是不错的办法。如果做不好招聘，还妄想做薪酬绩效？估计企业应该没有你的立锥之地。当然，前提是招聘正是你应该做的事，否则又如何去争取自己想做的事。

招聘并非孤立，我们可以在推行招聘的时候，梳理薪资福利。如通过招聘数据统计分析，提出薪资福利调整方案，往往会收到奇效。

很多企业基本工资都比较低，美其名曰低底薪高绩效，这种模式虽然有一定的激励性，但对于引进有一定经验的从业人员，反而是障碍。这时候适当调整固定薪酬与绩效之间的比例，或者采取绩效保底等薪酬策略，都可以起到吸引人才的效果。

如果你的建议起到立竿见影的效果，如果你的方案引起老板的兴趣，薪酬福利方案交给你来设计不是天经地义的事吗？

四、没有最好只有最合适

对于陌生的人或事，我们第一反映总是哪里不好，有什么弊端，却很少考虑匹配度。其实，不同行业，不同企业，或者同一企业的不同发展阶段，都有适合于自身的管理模式。

企业初期，缺乏战略和规范，也无法监督和内控。如果不是老板单打独斗，部门必须是重头戏。的确，不同的领导风格，会影响到部分内部氛围，但这种影响有多大，对企业产生了哪些利弊，需要用数据和事实说话，而不能凭感觉拍脑袋。

入职后，对于新公司的管理模式，如果没有得到老板的全力支持，尽量不要全盘否定，造成大范围的排斥，建议在肯定原有模式的基础上，有步骤地改善，千万不要想着一次到位。

像目前的现状，薪酬绩效培训都由部门分而治之，人资可以站在统筹、监督的位置。以培训为例，人资可以先搭建培训体系，推行培训台账，做好培训满意度调查等工作，让培训有计划、有改善、能落地。在吸引领导关注取得其支持后，人资可以逐步提出一些短期要求，如内训师选拔等，然后指导监督各部门执行；在企业培训氛围有基础后，再考虑培训的价值转化。

管理是一个不断缓慢曲折迂回的过程，像绩效，各种工具自有优劣，选管理模式，别太牵强，更忌跟风。做什么，或者不该做什么，我们应该有一个比较理性的判断，企业是什么现状，老板的需求或痛点是什么，自身水平在哪个段位，改变会面临哪些风险，预期可能对企业的运营造成什么影响，综合而言，合适就好。

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