将你之所欲，施于人

作者骆琪Cynthi... 更新于：2018-07-29 10:43 122313

内容来自 2018-07-30 打卡话题

　　大家好，我在一家中小型企业担任人力资源经理，下属4名员工，分别负责招聘、薪酬、行政和前台。由于我也是刚刚担任经理，因此习惯带着大家一起干活，很多工作并没有分的那么细致。例如培训、企业文化活动等工作都是谁有空谁做，另外像招聘工作较重的时候，其他3人也会帮忙寻找简历进行面试，但是有时候会出现责任划分不清的情况。所以想请教一下，部门习惯了抱团做事，管理者如何做好分工与协作呢？

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将你之所欲，施于人

我和同事L曾经起过两次大的冲突。第一次，是把我手头负责的社保、公积金事务完全转交、她出现失误的时候；第二次，是我俩同时负责招聘某个职位的时候。

第一次冲突，离L入职过去了半年，离老大同我商量把社保公积金事务交给她、让她锻炼锻炼，也过去了半年。那半年，增减员名单我出，社保对账单我会二次核对，可能会出错的风险点也教会了她，一直没出什么篓子。后来老大想着，是时候让L单独负责这块业务了，于是从当月起，L独自负责增减员名单和社保对账单，我只在月底把入、离职名单报给她。

可当月就出了问题：有位原本需要减员的员工，意外没报减。

出了问题，L很委屈，指指我：“她之前都会帮忙对，这次要对的时候却不插手了。”我火了。

后来才知道，老大工作忙，没来得及告诉L她会独立负责社保、公积金，只简单说了句账单出来赶紧请款，有事儿可以问问我——于是L默认为，出事了也有我的问题。

第二次冲突。那阵子L刚明确了自己的发展方向，想在招聘模块深入下去，老大顺应她的想法，有意识多给一些职位让她做，可做了一阵子，她力不从心，于是和老大商量，申请在我们有余力的时候帮她找找一个困难岗位的简历，但与部门的沟通协调、和候选人的面试沟通，还是全部由她来做。老大鬼使神差地同意了，我和另一位已然也忙翻天的同事C对视一眼，同时一个白眼：行，找！（内心OS：我怎么这么爱你呢！）那之后一周，我和C累计贡献简历……不足10人。

第二周，老大调整了分配方式，让L把两个职位分出来给我和C。L找了好些理由，言外之意是不愿意，奈何我和C当场据理力争，有火药味儿地把职位“抢”了过来。

这两次冲突的背后，有你想要的答案：

1、抱团不一定是坏事，可权责不清，一定坏事。

“谁有空谁做”“抱团做事”这类情况在很多分工明确的大公司不会出现，但对中小型公司而言却很可能是家常便饭。抱团做事有时不是坏事，至少大家齐心协力在完成工作，但抱团的前提，是分工明确、权责到人，树立基本的规则，让员工及时且准确地知道什么是“分内之事”。这样，才能明确自己工作的目标、进而去实现目标，并能在自身工作出现失误后，不推卸责任，反过来说，也是为了能在取得成果后，切实鼓励到人。

2、分工，也得科学、合理分工。

有些时候，分工不能乱分，因为你的安排，下属不一定满意。当然，你是上司，下属即使不满意，事情该做还得做，但完成度可能就会打些折扣，所以，团队还没有磨合得特别默契的时候，在分工之前，可以和下属分别聊聊，听听他们的真实想法。虽说同事一场，帮忙也没啥问题，但彼此间没有上下级关系，不会总愿意为他人做嫁衣，即使默念“我是社会主义四好青年”，也抵不过一句“凭什么”：凭什么我非得帮他/她做这些？所谓“已所不欲，勿施于人”，分工说简单点，换位思考一下，方法自明。

自然，总会有要彼此协作的时候，但即使协作，分工也要明确：帮忙找简历、面试，可以，但不同人负责找不同岗位的简历；培训、企业文化，想做？可以，但提前分配，让员工提前规划时间准备，并有意识轮换，这次这个人负责、下次就换别人，并在这个过程中观察谁最有潜质、为之后设立主负责人做铺垫。职责分工最简单就是一人一岗，但现有架构下这一点既然无法达成，不妨一岗多责，但责任不重合——这就需要你把人事行政所有的工作事无巨细做一个梳理了。

最后说回题面，归根究底，你疑惑分工协作的背后，其实是疑惑“如何管人”。但也不用一开始就预设立场、认为部门习惯抱团做事，而是——你自己也说了，你之前习惯带着大家一起干活，这个结果有可能只是大家跟随你而养成的习惯，这样至少团队成员配合度都很好，是认可你的表现，只要你想好怎么划分职责并分配工作，阻力不会太大。

此外，管理是在实战和书本中摸索出的道理，起步的时候磕磕绊绊都正常，可是初级的管理并不那么深奥，回顾一下自己做员工的时候希望自己的经理怎么对自己，自己的同事希望同事和经理怎么分工和协作，有些初步的答案，其实已经浮现。

所谓“大道”，其实都是相通的。

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