面对同行挖人的三步措施

一、问题

1、同行开始高薪挖人；

2、员工收到offer开始表露离职意向，也有人蠢蠢欲动。

二、分析&建议

毕竟已经不是以前的年代，大家一份工作坚持一辈子，同行挖人，员工跳槽，已是这个时代不可避免的话题。

很多老板面临这个问题头疼不已，最主要的核心问题，还是手上没有多少牌，而别人又觊觎着你手里的。怎么办？筑巢引凤，而不是搞个堤坝阶级斗争。

要减少核心人员离职，并非一蹴而就的工作。面对问题，我们从短期、中期、长期三个阶段来开展工作，至于能坚持到哪一步、走多远，看企业和老板吧。

1、短期：积极面对员工离职——面谈+欢送+补充

（1）诚恳面谈，不做糊涂虫

对于员工离职，我们第一反应是挽留。但是，我们基本上可以确定，十家企业有九家是基本上挽留不下来，或者说挽留了也治标不治本的。原因有2点：第一，除非你通过种种迹象预判，或者员工能够事先告知你进度的，那你还有可能做一些挽留，否则，基本上等你知道了，就是员工已经深思熟虑过了并且决定了的事，而且离职原因往往是复合型的，不仅仅是单个点；第二，即便有些员工为了薪水，而你又通过加薪留住了，那这个问题也是很容易重演的。

有很多企业的领导或者HR在员工离职的时候，依然摆着高高在上的姿态，说别人那儿怎么怎么不咋地，我们这儿怎么怎么好，那你就不是在挽留或者面谈，而是恶心人，真正地送好临门一脚了。

离职面谈除了是挽留，更多的目的是了解问题。作为HR或者员工领导，在这个时候，我希望大家都能放下一副高高在上的姿态，心平气和地就事论事。虽然在公司里大家职级有高有低，但是出了公司大家都是平等个体。

所以，我常用的打开话题的方式是：“既然您已经决定了，那么我想听听是否有公司的原因导致您的离开？这样能帮助我们有所改善，减少未来再有优秀的人因为同样的理由而离开。相信您现在也应该不用太担心说出来会对自己在公司的发展不利，而我也会注意向上反馈的方式，保护您不那么尴尬的。”

一般来说，双方如果对对方人品都有足够认可的，大多还是能够获取到一些信息的。实操中很多员工在诚恳的离职面谈中反馈是积极的，也明确跟我说不会担心我把他们的意思让领导知道。若双方并不信任，那么也许还是问不出什么来，那也是正常的。我们只要留下记录，表示有做过这项工作即可。

（2）敞亮说话，不在背后说长论短

如果最终员工去意已决，你已无法挽留，那么，建议用人部门/HR（特别是小公司，HR可以参与到全局）选择合适的时间（宜早不宜晚），与部门里其他员工进行沟通，告知其他同事，员工为什么离职，公司后面会如何做，对大家的工作是否有影响等。无论底下员工是否已经是知晓，我们都要从官方告知大家这一结果，并且给予应有的祝福。就算你不说，因员工离职而造成的工作调配和员工办理离职手续离开，其他人迟早都会知道的，那就何必藏着掖着引起大家的不信任呢？甚至，在员工各项交接做得差不多了的时候，部门内不妨可以开一场欢送会（非官方）。

无论是何种方式，我们对于问题的诠释都需要往积极的方向去走，并且给员工一个信号：公司理解并愿意看到员工有更好的发展，如果职位上有空缺，未来也欢迎员工回归公司。其实，在员工离职这个问题的处理上，我们的视角更应放在还没走的员工身上，员工很容易以他推己，从对前人的方式联想到对自己，到底是会得到足够的尊重，还是会被各种针对？从而决定了自己走不走，怎么走法。

很多世界500强企业都有十分系统的离职员工管理，他们足够尊重离职员工，将其作为很重要的人力资源组成部分。优秀的离职员工回归，其实对公司是利大于弊的，具体我不在这里一一说明，大家百度一下即可。但这个问题的关键，是企业能否真正做到既往不咎和开放包容？这是一个值得玩味的话题。

（3）及时补充人员，有牌打才不被动

当HR无论是正式还是非正式接到员工离职的信号，都要第一时间与用人部门领导确认，并且尽早开始布置相应的招聘工作。从经验数据来看，通常离职人员的补充周期在45天左右，某些较难招聘的岗位可能需要的时间更久。所以，我们一定要早开动，并且早点确定候选人，手里有牌，我们才不至于被动。

2、中期：离职分析与问题改进——借离职员工之口说话

离职员工走了，但是我们还是可以借其离开这件事，向上报告一些问题所在，譬如：薪酬是否具备竞争力、员工的职业发展空间、公司的氛围和环境、内部的公平性激励性等等。

这些问题，想必HR在公司里呆了足够的时间，我们都是能看到的，但是，平时你这些话说给老板听，老板往往不一定听得进去，或者说即使是听进去了，也未必有紧迫感。

但是，当这边的离职人员达到一定的量，对公司业务造成一定影响，而且HR通过大量的离职面谈，通过离职人员来佐证，能够有一个量化的、书面的呈现了，那么这时候老板也许会重新慎重考虑这些问题。

问题不断改进，才不至于老在同一个地方跌倒，同行挖人的势头才能有所缓解；解决的问题越多，同行挖人的机会就越少。

3、长期：企业文化与团队亚文化——筑巢才能引凤

员工离职真的是如此生硬，与公司没有半点情分的吗？非也。

本人在自身经历跳槽和与其他朋友交流跳槽经历的过程中，发现如果你对公司、对团队、对领导有足够的感情，而且你是有足够正直和责任心的，那么“骑驴找马”这件事情是挺不舒服的，你未必愿意这么做。当你的职级越高，你肩上的担子越重，你为你的手下考虑，你就越发地会希望自己在离开时交接清楚、减少影响。所以，你一定是希望早一些告知单位，减少新的大项目压身，早一点安排交接人手，而不是递交辞呈，等过了30天草草交接一走了之的。

这种情况，除了员工本身品性使然，企业的文化和团队的亚文化起着十分重要的作用。而且，我们越到后面越会发现，什么样的文化，才更容易吸引什么样的人才！

（1）企业文化的影响力

公司文化越开放和包容，管理者与被管理者之间越信任，员工在公司满意度越高，那么这种责任意识就越强大！企业的管理者，永远要明白一个道理：你要员工坦诚，你要先坦诚；你跟员工计较，员工比你更计较。所以，你想要员工营造开放与包容的文化，公司、老板先要开诚布公，而且不要因为一两例员工的刁钻而放弃初心，持之以恒才能成大事！

企业文化足够开放与包容，甚至能既往不咎地帮助员工分析外部机会和鼓励员工尝试，这种时候，员工有什么事情，一定不会打闷包，即便是到外面去了，心里也会记着公司的。感召回归，是可以形成一种文化的！

古话说得好，筑巢引凤。面对员工离职，我们要反思自我，改善自我，把硬功夫放在筑凤巢（魂在文化）之上，而不是去想尽办法设立堤坝，拦住员工。拦，是拦不住的。

（2）团队亚文化的传承

当公司规模变大，高层无法全面估计的时候，企业架构开始分层。这时，我们要注重团队亚文化的传承和建设。亚文化不同于小团体，而是要更好地将企业大文化贯彻到各个部门的小单位。

如果说企业文化一定程度上是老板理念的映射，那么团队亚文化则是团队领导人理念的映射。

企业文化的建设和推进，HR还能作为执行人参与到其中，那么团队亚文化对于HR来说就比较难以介入了（除非有HRBP）。那么，这种时候我们能做的事情有2件：第一，在选择团队领导人的时候，我们要清晰地知道候选人的思维理念以及其未来可能形成的团队亚文化，从源头上尽可能寻找到“正”的（当然在干部选择这个问题上我们未必有决策权，但如有机会请用好建议权，不要默不作声）；第二，HR经理平时多与各个部门领导沟通，特别是在领导在团队管理上碰到问题的时候，可以多给他们一些亚文化建设的建议。

企业竞争到最后，比的是文化；团队带领到最后，比的是亚文化。

当然，文化并不一定是空的、虚的，企业的文化，我们往往可以从很多的政策、制度乃至福利上体现。

企业文化和团队亚文化好了，那么逐渐就能形成人才的良性流动。这是我们应当追求的远期目标，至少我们要有这个梦想。

三、总结

1、面对同行挖人，我们自己要稳住心态，从短期中期长期三个方面来着手；

2、短期：我们要注重员工的感受。诚恳面谈，敞亮说话，并且尽早筹备补充；

3、中期：我们要借此机会梳理和重申问题，争取领导同意改进；

4、远期：我们要塑造好的企业文化和团队亚文化，这才是留人的根本！

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

PS:工作中总是会出现这样的难题，找不到解决思路的时候，就来听听专家的建议吧！无论是HR模块知识还是个人的职业规划，你都可以找到答案！