借力，是每个人都必须会的工作方法

作者秉骏哥李志勇 2018-07-12 16:24 81807

内容来自 2018-07-16 打卡话题

　　大家好，我公司是一家百来人的电子加工企业，以外贸为主，人员流动率较高。目前就我一名人事专员，直接对接总经理。月度时总经理会给各部门人员下达一些任务，但经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成。针对这一情况，总经理要求我想一些方法、出文件解决问题。可我对各部门的业务并不熟悉，请问我如何处理呢？

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看完楼主的陈述和疑问，突然冒出来一句“方法永远最重要”，也就是说：你可以不会，但总能找到会的人吧。如果“找”这样人的想法和行动都没有，那就真的彻底没救了。针对本案，建议如下：

1、方法一：用鱼骨图

针对“周会总经理下达各部门的任务，常有未执行或未完成”的情况，老总“要求楼主想一些方法”来解决。

面对各部门、各人员的种种原因或借口，如果直接从此下手，楼主仅一介人事专员，肯定困难重重。但是，质量改善七大手法告诉我们，鱼骨图是找问题背后方法的较好工具之一。

落实到本案，未执行未完成是结果，即“鱼头”，可以从“人机料法环”五大方面去分析，即“鱼骨”。每个方面可以列多个原因，每个原因通过大家举手表决的方式决定是不是造成“结果”的主要原因，通过层层筛选，最终只留下二三个最为主要的原因，在这几个原因背后，寻找解决办法就容易些。

当然，这个原因可以由楼主组织责任部门和人员来共同寻找，找到的方法需要写成一条一条能够回答清楚5W2H的方案，由责任领导签字，总经理批准后实施，如果达不到老总要求，必须反复修改直到通过为止。

该方法由于楼主参与其中，相对来讲，人性化管理成份多一些，也许会让责任人更能接受，但楼主的工作量会增加不少，包括组织、时间落实、记录、整理、汇报等，当然，如果楼主巧妙的将此事让责任部门的某个文员来担当，自己成为一个监督、检查者，就会轻松些。

这个鱼骨图的原理、运用等可以网查，我认为，这个知识点我们HR都应当熟练掌握。

2、方法二：让责任人提供

楼主不是“不熟悉业务”吗？我管你业务不业务，只管你没有执行没有按期完成，只关注这个结果，总经理在周会上布置的工作，为什么不完成，如果有问题，会上为什么不提出来，既然没提出来，那肯定是没有问题可以执行和完成的。

基于此，而今是这般结果，请拿话来说，说不一二三来，并且自己找可行的方法来改善，准备何时、何地、何人、如何、费用多少来完成，书面限时报来，再送总经理批准，一次性通过则好，否则，改到合格为止。

该方法出于事由、责任比较清晰，理当如此操作，但显得更直接、果敢，面对这样的管理，责任人可能只好配合完成，但其他工作会不会如此配合，就很难讲的，也就是说，丁是丁、卯是卯的做法，可能会给自己今后的同事关系留下后遗症。

3、文件一：会议纪要管理办法

上面二种方法还是需要有基本的公司制度做保障的，在百来人公司里，制度暂时还不会很健全。

我认为，针对“不执行会议决议”的情况，比较紧要的制度就是“公司会议管理办法”，可以对会议的“种类、组织、召开、流程、执行、纪要、检查、处罚”等情况进行规定。

这里就不展开说了，随便网搜就可以找一大把“会议制度”，结合公司实际适当修改就可以用，或者干脆动手从零写，按照ISO程序文件的结构，也是很容易的。

初稿出来，可以组织各部门负责人开会讨论，将意见整理好，送总经理审，最终按照总经理意见定稿，定稿好按照文件审批流程送审，批准后公布实施、组织学习。

今后就可以按照这个文件来操作和处理了。

如果楼主公司有这个制度，或者以前的会议决议没执行的情况，有处理先例的话，也可以比照进行，或者可以临时组织几个主要领导讨论该如何处理，也是可以的，总之，一定可以找到处理“这次事件”的方法。

当然，这个文件如果想速度快的话，也可以用“一个通知”的形式出现，即“关于执行会议决议的通知”，其中可以载明不按决议完成事项的处理办法。

4、文件二：奖惩管理办法

不管多大多小的公司，这个文件一定要有，可以针对员工可能出现的各种严重程度的违规制订相对的处理办法，可以是行政的，可以是经济的，或者二者兼之。

可以将员工可能出现的违规行为按照严重程度进行罗列，可以参照别的同行规定，也可以根据公司实际遇到的各种情形，不单针对“会议不执行”，还必须考虑“员工严重违规给予辞退的种种情况”，一定要量化罗列，不要定性。比如“偷盗公私财物，价值达1000元（含1000元）人民币以上的”，这个1000元，不能用“巨大、较大”等词语来概括，如果引起劳动纠纷，这样的规定就会很被动。

这个规定，也可以比照文件一来制订，但一定要结合实际工作中遇到的各种情况来及时补充和完善制度，至少每年要修改完善一次，这样，经过三五年运作，就会成为一个相对完善和适用的制度。

5、一定要熟悉业务吗

熟悉业务、知道流程、了解其中可能存在的猫腻，对管理当然很好，但是，术业有专攻、时间精力有限，任何人不可能对各种不同业务都了如指掌，加之跳槽、换行业，怎么办？隔行如隔山。

但是，管理是相通的，都适用“PDCA”，而且这个业务不可能全公司只有你一个人懂，我不懂没关系，我让你汇报让你自己写，总可以吧，写好后送给懂的审核，这个我总知道方向吧。

劳心者治人，劳力者治于人，这个千古不变的真理，我们可以细细品味，要想脱胎换骨、升职加薪，怎能一直是“专员”，要想升主管、经理甚至总监、副总，心一定是要多劳的。

如果有时间有精力，去熟悉业务也是可以的，但目前不熟悉的情况下，就要拿起“管理”这个武器去“收拾”出问题者，即使你去熟悉了业务，如果你升职了，或者人事工作多了，还有时间再去熟悉吗，然而，业务在前进、变化在进行，夕日之业务必不是今日或明日之业务。

所以，还是“管理”的技巧和方法重要，而不是熟悉业务重要。

6、无权无势，借力了吗

不懂油化或艺术，我们可以“言必称希腊”，会议决议没执行没完成，为什么一定要以“人事文员”或“人事部”的面头出现，这个会议本来就是公司的周会，工作安排也是总经理进行的，在检查、要求各部门各人员的时候，为什么不可以打着“总经理的旗号”发号施令。

不要担心总经理怪你以他的名头做事，相反，他会很高兴很开心的，会想“这个小孩终于开窍了”，你想啊，这些家伙，不以老总的名义，怎么压得住，小公司里都是不信邪只信老大的。

你可以随时说“是老总要求和安排的，不信，你问他去”，看他们个个凶巴巴的样子，有哪个敢去问“老总”，在老总面前，都跟孙子一样乖乖的。

7、遇到强主，就告状去