4月培训月匆匆而过,今天带来培训与绩效相结合的绝对干货,希望大家看文章之前点击订阅,一个关注就会让我们倍感荣耀!
今天应邀来写文。熟悉我的朋友知道我的风格,如果是每个人都写的东西,我便不会再写。我的习惯是从一个简单的问题出发,找到一些值得我们学习或总结的方法性的东西,也就是所谓的授人以渔吧。就像今天的问题,如何考核培训部门?我可以给你一张考核表,这很容易。我还可以细化考核表的内容,比如考核培训组织情况,加上一个权重,再加上一个评分规则,都是可以的,或者再加上一个统计人员等信息,反正你需要多么细致的内容,我就可以写上多么细致的内容。反正这个部门不是我的,我提建议但却可以不承担任何实施不下去或失败的责任,所以我可以很坦然地告诉你这样做或是那样做,所有的建议都是有理有据的。我是一个过来人,有时候被尊称为老师(这让我诚惶诚恐),既然如此,我的话也应该是有权威性的吧。
但是,如果我再告诉你一个秘密,我想你会大吃一惊。这个秘密就是:我建议你这样做,但我在实际工作中是绝对不会这样做的!
“卑鄙!”这是我想你能说出来比较文雅而恶毒的话吧。
其实你能说出来这句话,我会很欣慰,因为你毕竟还有自己的主张。话说到此,当然我并不想获此殊容。所以,我会讲我对问题的理解,会讲我的想法。当这件事情真正发生在我的身边时,我仍然会按照这样的理解或想法提出问题的解决方案。但我不会直接告诉你结果,因为思考问题的方法是一定的,但结果却总是不同。我想这便是我的打卡风格,而且还要坚持下去。
话峰一转,接着说应该如何做好培训部门的绩效考核工作吧。要想解决好这个问题,需要理清楚两件事:一是培训部门的工作都是什么;二是我们希望通过考核达到什么目的。
将近20年前,我所服务的公司里有单独的培训部门。部门负责对公司培训中心(有自己单独的场地和大楼)的管理,培训部员工有20人左右,其中有一半的人是内部讲师。另外还有将近10位工作人员。具体的职位是培训经理、主管、专员。因为我兴趣所致,虽没有安排我参与培训体系的建设,但我对培训工作也进行过研究。在我的眼中,培训部的工作包括以下内容:
(一)培训体系建设及维护。
这看上去是一项阶段性的工作。培训体系在设计及建设期间,的确需要很强的智力和较多的人员参与,但培训体系一旦设计完成,并付诸实施,培训工作便会进行日常性的工作。所谓对培训体系的维护,也就是阶段性地总结一下培训在实施过程中的问题,分析问题产生的原因,并予以改进。有些工作是涉及到人的,就从人的方面提出改进意见;有些工作是涉及到课程内容方面的,就从内容方面进行改进;有些涉及到培训技巧方面的,就从技巧方面进行改进;有些工作涉及到流程、规定的,就从流程和规定上予以改进,而这些内容也就是对方法和制度的改进,是对培训体系的维护和完善。
(二)培训课程开发。
企业开展培训工作,需要进行培训课程开发。也就是要知道对哪些员工需要讲哪些课程。每一类课程都是解决什么问题的。这件工作说起来难,做起来却很不容易。因为培训课程好坏与课程本身有关,与讲师也有关系。而培训课程的效果体现不那么直接,绩效上未必能反映过来。所以,对培训课程的开发是一项系统工程。有些公司是从员工胜任模型做起的,这是可以的;也有公司简化一点,从员工绩效做起,也是可以的。
课程开发还有一个特点,就是这是一项持续的工作。与体系构建不同,一套体系构建下来,可以用个三、五年不进行大的调整;而课程是需要随时更新的。比如财务知识的课程,每年准则或核算方法有所调整,课程都要跟进。所以,应该把课程开发看做一项长期例行工作。
此外,课程开发并不意味着培训部要自己写讲义。有些公司有自己的培训讲师,课程采用自主开发是可以的。大多数的企业没有专职讲师,对培训部门来说,课程开发就是整合一些内容。有些是企业内部的,讲财务知识,由财务总监、财务经理来讲;有些是企业外部的,可能会涉及到合作的机构,或市场上的课程。总之,课程开发的核心是分析课程,把课程找出来,与员工需求衔接,哪些课程可以解决哪些问题,提前梳理清楚。当需要的时候,第一时间把课程拿出来就可以了。
(三)培训师资管理
培训师资我放到了一起。这些都是培训的资源。培训讲师可以是内部专职的,也可以是内部兼职的,还有许多是外部的讲师。对不同人员的管理方式也是不同的。成熟的做法是建立一个档案:哪个人可以讲哪些内容,就像课程开发一样,哪个讲师可以解决哪类问题,也要心中有数。但除了专职培训师,其它讲师在使用上总是会有所限制,比如培训部要组织一项培训,可以直接安排专职讲师的时间和计划;但却要根据兼职讲师的工作进行调整;甚至还会根据外部讲师的时间和报价决定什么时间或时否进行培训。可见,对三类人员的管理方式是不同的。
培训师资还包括培训资金,对培训资金的管理大多采用预算管理方式。这个上就不多说了。
(四)培训硬件管理
我所经历的公司有自己的培训大楼和场地。这是很不容易的。老板愿意花钱进行培训,足以说明老板是有远见卓识的,当然,其前提也是公司是有实力的。大多数企业并没有自己的培训场地,甚至专用的设置。比如投影、白板、音响等。然而,对培训部门来说,前者的管理难度要大很多。培训硬件是要定期检查和维护的。比如投影仪,不能等到用的时候才从沉年的箱子里拿出来。其要按期检查并维护。而对于硬件的管理,还要有台账,这是财务制度要求的,也是培训部门应该做的。什么人使用了,使用的情况如何,培训部门应该心中有数。
对培训硬件的购置也应该从年初的预算做起,有哪些需要补充、更新、淘汰,培训部门要心中有数。有了计划,按计划落实,管理也变得有序。
(五)培训组织
最后说一说培训的组织。这个话题是很多人眼中的培训。甚至很多管理者,也意识不到只有前面那些准备工作都做好了,才能确保一场培训顺利地组织下来。上周我在北京与点米和三茅合作做了一次线下活动。我是负责讲课的,而他们则做了更多的工作,我想应该包括但不限于场地联系、宣传、记录、准备资料、场地踩点、费用洽谈、音响测试、设备准备、讲师联系、培训过程跟踪、培训后评价。培训结束,我拍拍屁股走人,剩下的工作都是他们在做。想把这些工作做好,是很不容易的。
其实培训部门的工作还要多很多,我想到哪里就说到哪里吧。我们今天是解决考核问题,而不是培训问题的,所以关于培训的内容就说到这里,想来大家应该已经有了较了清晰的认识。
知道了培训部门都在做些什么工作,在提出培训部门的考核方法之前,我们还要了解考核培训部门有什么作用。我想不外乎四点吧:
(一)完成工作目标。
考核具有监督功能,一个部门分担了哪些工作任务,通过考核施加一个外力,可以督促部门管理者和员工努力完成工作和任务。基于这个功能,对培训部门的考核应该与公司对培训部门的工作要求有关系。按照我们本期打卡的题目,有的时候工作量多,有的时候工作量少,这个工作量是指什么?是培训吗?还是我上面提到的培训部门日常都在做的那些工作。如果是前者,其实并不能涵盖部门所有的工作,因不培训部门除了组织培训应该还有许多工作要做。如果是后者,就需要管理者提前把部门的工作安排好,不能形成员工们忙的时候忙死,闲的时候闲死的情况。有了计划便好考核。
(二)发现问题。
每个部门、每个员工的工作都有值得改进和提高的地方。管理工作需要不断地完善和提高。我们怎么知道管理工作还不到位,通过考核评价衡量;我们又怎样知道新的管理措施有效果,通过考核评价衡量。考核就是一个标尽,对我们的工作进行丈量。所以,考核应该针对工作中的变化,而这些变化常常也是某一个时期的重点工作或短板,这些内容应该被列为考核的重点。
(三)激励和分配。
为什么要考核?绝大部分人的第一反映是如何发钱。但我要把它放在第三位,上周在京讲激励我也提到,激励的范畴很大,不要总是简单地想着分钱。可话说回来,钱就是很重要的手段。让考核与激励挂钩,就是利用了考核的标尺功能,用考核衡量工作,再决定分配,是为了让员工们看到激励是公平的,不要因为分得不清影响了员工们工作的积极性。同时,从双因素角度来看,员工也需要通过考核得到认可,这是一个良性循环,员工也将有更大的激情继续努力工作。基于此,考核还应该体现员工的工作价值,一方面是员工自身的主要工作,多劳多得,少劳少得,这是一条朴素的真理,考核也要向这个看齐,体现出工作量的差异性;另一方面是员工工作的重要性,站在关键位置的员工,应该多拿一点,这也是被人们所认可的,而员工的关键性如何体现?通过考核指标的设计是可以的。所以,考核还要体现出员工岗位的特点。
考核还有其他的作用,在这里我们不再分析啦。基于培训部门工作内容和工作特点,以及考核作用发挥的需要,考核内容应该从以下方面着手:
一是年度工作计划中需要完成的工作。这个工作是年初就应该计划好的,不论进度超前或滞后,都应该对计划进行调整,并按当期的要求进行考核。
二是重点任务和要求。重点来自于公司上面的要求,也来自于部门自身的要求。
三是以前的工作短板,需要改进的工作内容。看看以前考核有哪些问题,寻找一些改进的方法,纳入到考核当中。
四是部门的工作量。如问题所涉及的,有时候工作量大,有时候工作量小,我们可以用权重来调整,不同时期所占的权重应该有所不同。
五是能够体现出培训部工作特点的工作内容。比如体系完善、课程开发、师资管理等,这些是培训部门所特有的。
以上五点,除了最后一条,实际可以适用于任何一个部门、单位或个人。这也是考核的一般规律。有时候无助是因为陌生。如果能如本文所述,你了解了一个部门的工作,不是这个部门在做什么,而是应该做什么。再加上一点点考核的专业知识,就可以很容易地掌握考核的内容。
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14楼 hklte_hr
谢谢分享!
13楼 端木蓉68987
谢谢分享????
12楼 端木蓉68987
谢谢分享????
11楼 黄海柳
#赞赏# 邹老师有干货!
邹善童
@柳姑娘黄海柳:谢谢美女打赏:)
10楼 尤拉猫
感谢分享!
9楼 曾小肥
追根溯源
8楼 張銘
谢谢分享
7楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 谢谢邹老师的讲解!从培训的职能到应对的考核方向,环环相扣!有用!有效!
邹善童
@阿东1976:谢谢打赏,一天忙,回复晚了
6楼 鹤舞2017
乍看题目,以为今天的topic是培训,再一细看是绩效考核。既然是绩效考核就围绕绩效考核说,我想各个公司各个部门的绩效考核都是在一个框架里进行的吧,工作能力、工作成绩、工作态度、纪律性这些吧,只是权重不一样而已。要做培训部的绩效考核,就要知道他们在做什么、应该做什么、目标完成的怎么样。即使全年他们的任务分配不均匀,框架也是不变的。是否可以将他们的绩效工资与工作量挂钩?比如做一场什么规模什么效果的培训,奖金是多少?这样就实现了多劳多得,干得好拿的多的目的,大家都开心!
5楼 九尾银狐
喜欢老师文章里的真实
4楼 大帝马青云
#赞赏# 最看好最后一条,感谢邹老师的悉心分享
邹善童
@大帝马青云:谢谢大帝打赏!
3楼 追寻梦中的你
写得真好~
2楼 紫薇花香
老板愿意花钱进行培训,足以说明老板是有远见卓识的,赞同!
1楼 danyan520
弓 虽