什么？“恋与制作人”里面还有岗位胜任素质模型的原理？

什么？“恋与制作人”里面还有岗位胜任素质模型的原理？

      轰轰烈烈的“吃鸡”游戏热潮还没退却，又一款游戏开始暗暗席卷朋友圈。与战争题材游戏相比，这款名为“恋与制作人”的游戏风格却是典型的“玛丽苏”。

      它的画风是这样的：

      这样的：

      这样的：

      哈哈，典型的“霸道总裁爱上我”的风格。

      OK，咱们今天暂且不谈这款游戏的用户群定位问题，只是针对这款游戏的一个玩法设计，引申一下它不小心触及的一个人力资源工具——岗位胜任素质模型。

      “恋与制作人”的主角升级，和一般的升级游戏没什么差别，也是以完成一个个基础任务达成的。不同的是，既然故事定位在一个名不见经传的影视制作公司最终发展成为行业翘楚的过程，那么它的每个基础任务，便是一个又一个剧本拍摄任务。这就像创业企业经营中的一个又一个独立项目任务。

      游戏设定中有各类“专家”人物辅助基础任务的达成。这些“专家”的角色设定便是主角公司的员工。每个“专家”都有特定的能力方向和性格方向，“专家”选用的适当与否，以及“专家”的能力等级，都直接影响最终任务的达成结果。

      大师兄不甚了解此游戏公司的产品设计流程，但对这个产品经理钦佩不已。因为无论设计人是否精通管理学原理，他(她)都将一个人力资源管理问题用最简洁的描述，形象得展示了出来。那就是：岗位胜任素质模型在企业运营中的应用。

      近年来，越来越多的人力资源管理中的新型词汇涌入，使得“岗位胜任素质模型”一词渐渐少有人提及。然而大师兄认为，这个概念却是企业人力资源管理的最终落足点。

      人力资源最终要为企业达成的无外乎是人才的“选用育留”任务。而这些任务真正要做到张弛有度，那么其操作核心自然离不开岗位胜任素质模型的指导。

      大师兄在百度上找到了胜任素质模型的解释：“胜任素质模型”就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。”

      概念永远拗口，咱们用“人话”说明一下：“岗位胜任素质模型就是一个企业在某一个岗位上的用人标准，涵盖专业能力、动机、个性因素。企业如果想要把这个工具用好，就要尽可能的让这些特点和要求更加量化。”

      大部分企业都懂得这个道理，于是乎“岗位说明书”便成了这个素质模型的最终载体。有人说了，“岗位说明书”涵盖面不够宽，无法替代“岗位胜任素质模型”。也有人说，在极速的企业升级发展中，过度延展或细化“岗位说明书”是在做低效能工作，无法及时适应企业发展步伐。

      大师兄认为，大家的看法都对。争执是因为人力资源从业者很容易钻牛角尖，本质因为“专业”一词给我们带来的压力。

      既然两种看法都正确，那么如何落地实施?

      因为不同企业阶段的不同，很难给出统一的操作思路，大师兄却想在这里，分享几个在“岗位胜任素质模型”使用中，大家常犯的几个错误，以供警示。

      第一，“选人”无章法

      很多HR面对应接不暇的招聘任务时，往往更重视招聘达成率，忽视招聘人员的质量控制。凭良心讲，这不是HR招聘岗位人员的责任。做过招聘的同行们都清楚，压在招聘人员头上的N座大山是什么：

l 招聘需求不明确或朝令夕改

l 招聘绩效考核指标无视人力资源市场行情

l 用人单位过于重视专业忽视软性条件

l 招聘任务艰巨导致招聘人员无暇顾及招聘效果评估

l 用人单位管理问题导致候选人“放鸽子”

l ……

      而上述的这些“大山”，归根结底是岗位胜任素质模型的缺失造成的。用人单位提报需求的时候无法用更量化的方式表达，招聘部门就只能“海底捞针”，低效能的招聘思路最后带来的是所有面试官的“疲沓”心理，最终只能“矮子里面拔将军”。

      第二，“用人”太随意

      “矮子里面拔将军”虽然有些勉强了，但起码还能基本达成用人单位的需求，但岗位胜任素质模型的缺失带来的更大的危害反而在员工入职之后。由于用人单位没想清楚到底该用什么样的人，因此人来到之后，用人单位更不知道该如何“用人”。把本就是“矮子”们用更不适合的方式，派遣到了更不适合的地方，使用更不适合的管理思路，安排更不适合的工作任务。

      这样的结果只能造成三种状态：

1、人才不适应企业管理，主动流失;

2、企业付出大量管理成本，弥补不适岗员工的严重缺陷;

3、人才和企业互为拖累，企业在评估成本后主动辞退员工，造成企业直接经济损失和间接雇主品牌损失。

      第三，把希望过度寄托在“培训”中

      有些企业管理者认为，岗位胜任素质模型是一种培训标准。不管什么样的人，录用到公司以后，我们按照岗位胜任素质模型的标准进行培训，最终达不到100分也能有80分的人才可用。这当然又是一件“看起来很美”的想法。

      人不是机器，用固话思路“升级”就都可以一劳永逸。标准化指标或企业文化的熏陶，归根结底只是“外因”在起作用。而一个人的教育培养结果，归根结底是“内因”主导的。员工性格、生活环境、特长爱好、自控力和学习力，都是影响培训效果的主导因素，而非辅助因素。这也就是大部分企业重视培训，但却痛恨培训的原因所在。

     因为大家往往忘记了一个教育的实施核心——“因材施教”。

      第四，不做“人才盘点”，错失“千里马”

      既然企业在市场环境的变化中能够随机应变，那么人当然也可以。

      很多企业管理者对内部员工的看法源于人才刚入职的表现，这也是心理学中一再阐述的“首因效应”。大家都知道持续对一个人存在第一印象的偏见是不可取的，但是很少有人愿意主动改变这种态度。

      于是，阶段性的“人才盘点”在企业管理中就尤为必要。

      然而这却是企业管理者最容易忽视或拖延的任务。由于普遍的“人才盘点”任务因工作量较大著称，会占用职能管理部门大量的工作时间，耗时耗力又好像没有明显的产出，这类工作很容易被战略决策层肆意顺延或取消。

      没有“人才盘点”，企业管理层对在职员工的状态便会知之甚少，在已有员工中低成本挖掘潜力人才的可能也就同步降低。“千里马”损失在自己手里的企业多如牛毛，真是应验了那句话“只有失去了才后悔莫及”。

      第五，员工职业生涯规划缺失或不合理

      这一点承接上一个错误而来。同样是对在职员工的管理，企业管理者忽视或不知如何设计在职人员的职业生涯规划。让职位的生长性远低于员工自身的成长度。

      在没有员工职业生涯规划的企业里，成长度高的员工就像一颗不起眼的种子逐渐长成参天大树，然而企业的土壤却仍只是塑料薄膜覆盖下的一个花盆而已。这会让这棵大树不得已另谋高就，飞身向更广阔的田野奔去;或者直接断送在这个花盆里，大树倾倒。

      有些企业建立了基本的员工职业生涯规划，然而仍旧犯了不考虑“因势利导”因素的错误，给大树提供了小花盆，给小树提供了大花盆，导致内部公平性的逐渐倾斜。这类企业的职业生涯规划，非但不会起到相应的管理推动作用，反而会导致更大的管理问题。

      第六，忽视离职员工管理

      有个成语叫做“人走茶凉”。

      很多人才把自己同企业的合作比喻成“婚姻”，于此相通的是，员工在企业的离职，就相似于“离婚”了。大部分企业和员工都希望“离婚”的过程是“好合好散”，再见还是朋友。但落地到执行过程中，多数的分离却并不美丽。

      主动离职的员工要么是“伤了心”，要么是“伤了钱”。这部分员工的离职沟通和离职后管理，都会是企业未来的巨大财富积累。

      大企业通常喜欢使用“复职员工”，那是因为它们非常清楚，这类员工是性价比最高的员工。招聘成本、培养成本的降低和忠诚度的提高都是使用他们“划算”的标签。这也是为什么马云把阿里的离职员工叫做“毕业生”的原因。

      企业管理者往往放不下架子，或放不下心结，疏于或不愿意花费成本系统的管理离职员工群体，把他们看成“白眼狼”，避之唯恐不及。这其实恰恰等于放弃了一个已知位置的“金库”，才是真正的“得不偿失”。

      那句“格局决定未来”的话，在此特别适用。

      岗位胜任素质模型是个大话题，并非一两篇文章能够讲完，今天并未提及具体操作步骤，只是谈了谈它小小的一角。有时间的话，我们未来将其制作成专栏，再详细探讨。