1、 公司的业绩、人均产值。 还是那句话，企业锅里有，员工碗里才能有。企业锅里要有米，才有钱涨薪，没有米，就不适宜谈涨薪。 同时也要关注人均产出。一家制造型企业，企业年营业额3亿，员工500人，毛

 1、 公司的业绩、人均产值。

还是那句话，企业锅里有，员工碗里才能有。企业锅里要有米，才有钱涨薪，没有米，就不适宜谈涨薪。

同时也要关注人均产出。一家制造型企业，企业年营业额3亿，员工500人，毛利7%，人均产值60万，人均利润4.2万。另一家同行企业总营业额相同，毛利相同，人数少一些，人均产值100万，人均利润7万。显而易见，后者涨薪的可能性和力度会大于前者。

所以，要想涨薪，努力达成业绩目标，帮助公司盈利。同时要提升人均产出。这是涨薪的基础和前提。

2、 员工专业能力。企业赚钱，可能是市场因素或者政策因素，比如国企，工资就不会太高。 涨薪这件事情，落实到具体人员身上，需要注意，关注员工专业能力、技术、知识、经验的提升。有能力的人，重点激励，重点涨薪，起到保留高绩效员工的目的。那些当一天和尚撞一天钟的员工，一个经验用几年的员工，不思进取蒙混度日的员工，涨薪控制幅度，侧面实现优胜劣汰的目的。

薪酬的定价原则是给予员工与之能力相符的工资。有的时候也会有招到的人工资给高了，只值5000块的人定薪8000元。受困在于他的谈判能力和面试的表现。怎么办？同是做一个岗位的JAVA开发，哪怕年资相当，能力水平也可能存在差异，要按能力水平来定薪。不值得的人，宁可不要。能力与薪酬不匹配，也不会长远，迟早要掰。

3、 竞争对手的薪酬压力。竞争对手给的工资高的职位，薪酬就会水涨船高。比如，前段时间有个职位UI工程师，因为互联网企业的相互竞争，抢人抢的厉害，竞争对手给的高，你给的低了就招不到人，或者自己的员工跳槽去对手公司。事实上那些岗位的实际价值低于了定价。后面互联网企业泡沫破灭了，该类职位的人又回到人才市场，薪酬比以往要理性多了。这种方式在企业里是很难长久的，不值得效仿助长不良之风。所以，我们需要关注竞争对手的薪资，以免人员流失，但是要有底线和原则，不可盲从。

4、 每年的工资指导线。每年各省各地区都会有工资指导线，要参照工资指导线，会规定每年涨薪的基准线，上限和下限。这是一个很好的参考，也是个可以拿的出的数据！

5、工资总额控制。工资占整个公司盈利的百分比，中国的一般的公司大概是20%左右，最高不要超过25%，具体也得分行业，制造实业类要低一些，互联网虚拟产品的要高一些。腾讯华为工资虽高，但是盈利更高，他们都是将工资总额控制在自身可接受的范围内的。

6、 公司是否有上市，还有规模。比如期权、股份、分红，这些加起来共同构成员工的工资。有这些部分，也需要整体考虑在薪酬范围内。

（三）

我们分析了影响涨薪的核心因素，那么可以顺势推导方案设计思路了。调薪方案的关键点也就呼之欲出了。调薪方案的关键点如下：

1、关注公司的业绩、人均产值。决定是否涨薪以及涨薪的比例。

人均利润率高，涨薪幅度大；反之，则少。人均净利润百度70万左右每人。用友软件人均2万左右，两者加薪，前者有，后者无。调薪的前提——公司得有钱

2、关注员工专业能力的增长情况，决定给哪些人涨薪以及涨多少。

有些国有企业和事业单位，非常看重工龄，也就是年功工资。工作年限增长，年功工资事实上并没有什么作用，如果只看工龄，贡献多少都没有差别，只要混的时间长就有，实际上并没有多少激励，反而新加入的优秀员工时间长了也不愿意努力了，或者流失掉。非常可惜，组织会失去内部竞争，也就没有活力。

好的方法是，即要看工作工作年限，也要看个人专业水平的增长、经验积累、技能提升、岗位价值、业绩贡献，作为涨薪的基础。关注能力成长很快的员工，因为能力上升后的员工不长薪会被别人诱惑走的。

所以，一套完整的任职资格管理体系就变得非常有必要。任职资格管理体系并不孤立，不仅能帮助做人才盘点、招聘、培训，而且所有的激励晋升调薪都可以从任职资格体系中找到依据。

附各类型人员的调薪依据及沟通要点：


3、关注当地工资指导线，决定涨薪的幅度和水平。

每个地区的工资增长基准线，上线，下线，是年度调薪的参考。与国家的人均GDP相关的。每年的工资级别平均而言应该缓步上市上升，赶上通货膨胀速度。个人觉得，年度调薪总额在8%左右是合适的，因为我国GDP的连续多年平均增长率在7%-8%左右。涨薪上线20%。基准线一般在12%-15%之间。特殊人员除外。

4、必须深入分析竞争对手的薪酬水平，决定重点涨薪的人员类别。

这个数据很难拿到，但是非常重要。与竞争对手比较，看你的人才战略，保留的高级岗位还是中层岗位，死保那一级别就在那个档位给有吸引力的高薪。也要看你的人才储备情况，哪一级别稀缺，重点保住；哪一级别后备充足，保持不输市场水平即可。

最典型的案例，比如华为，这几年高薪招应届生，优秀应届生的储备多干劲足，有足够的人才储备；而14-15级人员臃肿，薪酬相对对手有优势，人才不愿离职。所以，华为采取的策略是重点给能力增长的一线员工加薪，而中层加薪相对较少。

题外话：要想人才T队保持稳定，安全不受要挟，企业应该在关键岗位或级别上储备优秀人才，这样谁走都不怕，反而更安全。

5.控制薪酬总额，涨薪总额要控制在利润总额的一定比例内。

如前文所说，涨薪比例要控制在利润总额的20%左右。这个数据是大多数公司的人力资成本比例。仅供参考，具体看行业

员工要加薪，这个正常；那企业也要赚钱，这个对等。企业给员工加薪，员工则该在来年多出力，提高产出及工作效率。薪酬测算依据人均产出增长情况。

同时，要保证企业的发展速度，薪酬增长比例要低于业绩增长的比例。想要实现，也需要用提升员工效率来补。人员增长速度也要低于薪酬增长额度。

假如去年2亿收入，今年要3亿，增长50%，去年500人，今年600人，增长20%。人均产出去年40万。今年定50万每人。这种局面是可以给加薪的。人均产出增加，同时也要求后面新增的人是高绩效的，不然年度任务很难达到。

比如，华为是一个人做两个人的活，给1.5个人的工资。这个有点狠，这样的后果是员工比较辛苦。合理的比例是三个人做四个人的活，给2.5个人的工资总额.这个定薪标准是合适的。

6、注意调薪不是普调，该调的要调，不该调的也坚决别调。

调薪这件事情上一视同仁，并不会有好处，反而适得其反，对有能力有贡献的人是种伤害。

调薪，也要体现管理思想和人才政策方向，应该是能力业绩好的员工要调，新员工满一年尤其是应届生的技能成长的要调薪，职位晋升的要调不然他们心里会不平衡，竞争对手薪酬明显涨了的职位要调，还有工作水平超乎期望的要调。

同时，能力弱的不调，有犯过错的不调，岗位价值不高，容易代替的人不调。

该调与不该调，老板、经理、HR心里都应该有一本账。

7、控制固定成本。

固定薪酬成本，小公司不要太高，可以提高变动部分；大公司体系流程制度完善的可以提供固定成本，变动成本占小部分。看公司的发展阶段和战略，初创阶段、稳定阶段、退出阶段各不一样。薪酬战略不同，所采取的薪酬固浮比也是不同的。具体情况具体分析~

附表格参考


8、依据市场薪酬数据设计经理年薪。

关注并参考市场上职位的薪酬数据。个人觉得重点岗位，比如经理岗位要给有竞争力的薪酬，经理人不作为，对组织的影响是很大的。核心人才等对业绩影响较大的人，也是需要重点关注。

当然也会有个案，在现有薪资等级的基础上，现有调薪结果已定。有些人不满足现有薪资，不调薪要走，那为了保障整个薪酬的平衡，不宜打破平和，只能让他走。

另外，有些重点人才，要求调薪的幅度高于目前等级，但是业务发展需要要求重点保留他，也可以采取其他方式暗补，比如油费、餐费报销，不做在工资里。也是个很好的解决方法。


（四）总结

以上是我对于调薪思路设计的一些提示。需要补充关注的是，调薪要关注岗位价值和任职资格。如果没有对岗位价值的评估，没有对人能力的评估体系，薪酬评估是没有规则的。只有建立了规则，每个岗位有明确的标价，员工的薪酬就会有依据的。以制度和依据来服人，出来的调薪方案，才更容易被接受和认可。

调薪的逻辑是，根据市场价值、员工实际能力，岗位价值来做评价，同时关注市场竞争对手薪酬变化，薪资指导线，并且依据任职资格评价结果进行调薪。将绩效水平高的人挑出来进行调薪，关注核心人才。那么你做的年度调薪方案，想必就会是很专业的了，期待你精彩的表现！

期待你与我分享心得！