给员工培训什么，到底谁说了算？

         在谈这个话题前，我们先回顾下前不久发生的一件倍受社会关注的“8.31产妇跳楼事件”，生小孩是顺产还是剖腹产？到底谁说了算？是产妇？是医生？还是家属？我想当然是产妇说了算，可为什么产妇和医生都要征求家属的意见呢？最后因产妇疼痛难忍，还导致产妇跳楼的悲剧发生。

         按道理产妇生产与员工培训是达不上边的两件事，可搞过培训的人都知道，给员工培训什么？到底谁说了算？是员工？是主管？是老板？我想当然是员工说了算，但为什么员工都不太愿意参加公司开设的培训课程呢？最后因学不到他想学的东西而离职。

         看似互不关联的两件事，其实有很大相似之处。那么，给员工培训什么？到底谁说了算？我这里与大家一起探讨。

第一、给员工培训什么？假使员工说了算，员工想培训什么课程，企业就安排什么课程培训，从而满足员工需求，员工满意度提升。这就有两种情况，一是员工需求是基于岗位需要所提出的，企业也是基于员工需要安排的培训课程，匹配度高，工作效率提升，投入得到回报；二是员工需求是基于个人爱好所提出的，对提升现有岗位能力或技能没有帮助，是基于未来员工个人管理能力的培训，可能不是员工现在所要学的知识，假使企业安排的培训课程满足了员工需求，但培训成本较高，短期内得不到回报，如果长期在一家公司工作还好，假使学完离开了这家公司，那就得不偿失。听说那个跳楼产妇的家属之所以希望顺产，是为这个产妇以后可以生二胎在着长远打算，殊不知，剖腹产后生二胎也是可以的。这就像企业给员工培训，又想满足员工需求，一旦员工需求过多或不是员工现阶段所需要的，换一句说，不是企业所认可的，往往会延期或被取消。

第二、给员工培训什么？假使员工说了不算，由其主管说了算，很显然，员工基于个人爱好所提出的，对提升现有岗位能力或技能没有帮助的需求，主管是无法同意的。这就出现了两种情况，一是员工服从主管安排，主管安排什么课程员工培训什么课程，就变成了填鸭式培训，员工需求不仅没得到满足，重要的是主管未经沟通的培训计划得到了实施；二是员工虽服从主管安排，但员工没兴趣，这好比我之前讲过的一个故事，一个放牛娃放牛，看到一块绿油油的青草地，就牵牛去吃，但牛却不愿意多吃，总是跑到塘边有青草的地方吃，放牛娃很生气，总把牛赶往他认为好的地方，而牛过一会就会跑走，结果牛没长上一斤肉，倒把放牛娃搞得疲惫不堪。

第三，给员工培训什么？假使员工说了不算，主管说了也不算，可能是人力资源部说了算，或者是企业老板说了算。这是员工最不愿看到的事，但这又是目前许多企业普遍存在的，我们先不说这是不是问题，试想想，员工培训，如果站在人力资源部的角度（如果人力资源部与老板有过沟通，往往有可能是企业老板的意愿），或者站在企业老板的角度，来安排员工培训课程，一定是针对企业需求安排的培训，而不是员工需求。面对这样的培训计划，人力资源部通知要求参加的部门或个人，都必须参加，否则就会被人力资源部处罚，或按旷工或受通报批评，我把这样的培训比作“男人给女人买丝袜，一种尺码谁都能穿”，未做到量体裁衣，找错了培训老师或选错了培训课程，员工就会找各种借口不参加，就是参加了，也是为了签个名完成规定的培训时数，免于受罚或处分，实在是白白浪费时间。

        说了这么多，那到底员工培训谁说了算呢？我们还是要回到培训的本质上来说，企业培训首先要搞清楚为什么要给员工培训？这个问题清楚了，才能解决给员工培训什么的问题？最后解决如何给员工培训？当然还有检讨给员工培训效果如何？培训的本质大家众说纷纭，可能想得太复杂了，其实是为了解决企业发展与员工发展之间的平衡。找到了培训的本质，再来解决员工培训谁说了算的问题，就容易得多了，企业培训组织，要与各业务部门充分沟通，评估其现有的团队能力够不够？需不需要培训？哪些员工需要培训？这些需要培训的员工是能力不行，还是态度有问题，否值得培训？培训后，是否能称职工作？为企业创造价值？能，那就换知识，不能，那就换人，我们从四个方面来分析。

第一、企业发展，员工没发展：企业发展了，员工没发展，这种情况就是我们常见的培训模式，值得培训的员工，通过培训，缩短其技能、知识或心态与职责要求的差距，跟上或者超越企业发展的步伐。

第二、企业与员工同步发展，员工学习的过程，也是企业发展的过程。员工自我学习能力强，这样的员工，其提出的培训需求，都应得到满足。也一定能为股东创造价值。

第三、员工发展了，企业没发展，企业与员工发展不平稳，这个时候，不是培训的问题，员工如能发挥作用，企业能发展，那是好事，如果企业持续提不到发展，员工有可能离职。

第四、企业与员工均没发展，员工心态还可以的话，如果企业发展的短板在员工知识或技能，能过培训提升，使得企业扭亏为盈。如果持续得不到发展，企业破产与员工离职。

         这四种情况，对企业发展与员工发展的关系分析得很透彻，那么作为企业培训主管部门，培训中心也好，企业大学也好，该如何平衡这种关系，解决培训到底说了算的问题？缩短员工知识、技能、心态与职责要求的差距呢？我认为要做好“一型两体”的建设工作。

        所谓“一型两体”，就是建设学习型企业、培训体制和培训体系，下面就具体思路与大家交流。

第一、建设学习型企业。学习型企业的创建是在提升企业的核心竞争力，这是企业管理战略的一个方面，人力资源整体战略规划要承接企业管理战略，人力资源战略规划中的培训规划，要使学习型企业落地践行，把个人学习、团队学习和组织学习融合一体，并转化为企业核心竞争力。现在很多企业在使用战略绩效考核工具BSC，也是想从企业学习层面，通过组织成员不断学习来提高自身素质, 把学习力转化为企业创造力进而转化为生产力。平衡计分卡是企业战略的执行框架，在四个维度中，学习与成长主要是加强员工培训，提高员工生产力，解决企业的实际能力与实现战略目标所必需的能力之间的差距，这是企业未来成功的关键因素。

        创建学习型企业, 是企业战略的顶层设计，是第一层次战略，是实实在在的系统工程。员工培训是企业持续发展，永葆青春的源动力，是企业创建学习型组织的切入点，这是企业战略问题，也是企业文化问题，解决好这些问题，后面的培训体制与培训体系才好规范。

第二、建设规范的培训体制。培训体制是企业培训组织与培训规范体系的统一体，没有培训组织，培训就无法进行，就是有进行培训，也是各个部门不成系统的培训，无法整合资源，没有组织进行统筹管理，没有组织对培训者需求进行分析，没有组织对培训结果进行评估，就无法建立战略执行的责任机制，也就不能形成有效的战略执行机制，可见，培训组织的建立是培训体制建设的重要环节，也是建设学习型企业的重要保证。

培训组织不是人力资源部里的一个组织，让一位人力资源部负责人担任培训组织中的最高指挥官，这个培训组织就不健全，培训组织的负责人一定是公司最高领导者，因为领导者也需要培训，在培训组织内部享有人事权及财务权，能正确评估培训后晋升者或调薪者的能力，是否达到新岗位所具备的能力，能正确评估培训费用预算的合理性，并能及时审批，这也是培训体制中要解决的培训激励机制。

第三、建设完善的培训体系。企业培训的目的一是基于企业经营发展的要求，二是基于企业人力资源战略的要求，三是基于业务部门对人才能力的要求，满足这三个要求，企业培训就成功了一半，那还有一半，就是培训的对象员工，如果员工不愿意参加企业规划的培训课程，或参加了企业安排的培训课程，但未学以致用，就像刚才所讲的牛不吃草的问题，虽然草很肥，但牛胃口，可能是心态有问题，也可能是要求它吃的草还不够肥，我们所培训的内容低于其要求的层次，也有可能是草虽肥，但不好吃，就像我们安排的名师讲课一样，中看不中用，讲的东西虽好，但不实用，只有牛才知道哪样的草好吃，认识到这些问题，分析与解决这些问题，那么培训成功的另一半因素才能得到保证。当然，企业老板的培训费用支付到位，高层管理者的支持到位，业务部门领导的支援到位，建设完善的培训体系，解决好这三位一体的问题，就完全有可能实现。

        员工培训工作的好坏不是孤立存在的，至少受三个方面影响，一是培训者，二是老板或HR负责人，三是直接主管或讲师，用下图表示：

      不是每一个老板都愿意先创建学习型企业，先建立完善的培训体制、体系，再发展企业赚钱的，相反，一定是企业先赚钱了，在发展的过程中出现很多问题，关键是管理人才的能力跟不上企业发展的步伐，员工也感觉自已的能力明显不足，这才想起员工培训是多么重要。但是，如果企业开设的培训课程，不能满足员工需求，员工想要培训的意愿也会慢慢减少，或者员工参加了培训，技能提升了，主管也不给一个平台让他施展，这就好比做妈妈的参加完烹饪班学成归来，回家做给家人吃，爸爸天天在外应酬，女儿天天要吃麦当劳，这个妈妈花费心思学来的技术没人欣赏，她必然感到沮丧，再也不愿意学了。

        做好员工培训并不是一件很简单的事，给员工培训，也不是到底谁说了算的事，不管老板、员工、主管还是培训部门负责人，只有重视企业“一型两体”的培训工作，企业培训才能让员工受益，让管理者轻松，让老板赚钱。

       作者马同华，组织与人力资源管理专业研究生，在《人力资源》、《人力资源管理》及《中国培训》等专业杂志发表过多篇文章，长期担任人力资源中高层管理职务，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家，著有《老HRD手把手教你做绩效考核》。