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如何做好团队管理?

作者 郑军军 更新于:2024-06-17 18:26 12705
我有一名下属培训主管,喜欢给自己的工作加码,新员工培训时长从一天变为两天,入职人数只有几个人也要做培训;在一些无关紧要的培训数据上反复核算,报表做的是挺好看,但发出去鲜有部门回应;业务部门只想要简单搞一个沟通培训,他却当成一个大培训项目来做,需求分析就花了两周…
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遇到喜欢给自己“找事”的同事,我有点“爱恨交加”,我应该做些什么呢?大家说说看。
我有一名下属培训主管,喜欢给自己的工作加码,新员工培训时长从一天变为两天,入职人数只有几个人也要做培训;在一些无关紧要的培训数据上反复核算,报表做的是挺好看,但发出去鲜有部门回应;业务部门只想要简单搞一个沟通培训,他却当成一个大培训项目来做,需求分析就花了两周…
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遇到喜欢给自己“找事”的同事,我有点“爱恨交加”,我应该做些什么呢?大家说说看。
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摘要:如何做好团队管理?

这个话题的问题很明显,员工自作主张的开展各项工作,而作为管理者却像是个局外人,这说明根本原因还是管理不到位

 

新员工培训制度什么样?对时长、入职人数等具体要求是什么?我想估计没有,不然怎么会培训主管自作主张随意更改?

 

管理者和下属定的目标、计划等是什么?我估计也没有,上下之间交流匮乏,下属不知道领导的思路、想法,更缺乏具体工作的开展目标、工作计划等。

 

这个就和新晋管理者如何做好团队管理是一回事。

 

何为管理,管理就是管人、理事,是从资源到价值的转化。即通过别人把事情做好,通过“管人”来“理事”;通过积极的干预帮助团队达成目标;是与他人合作,并与他人一起完成任务的过程。

 

具体来说,可以细分为定目标、定计划、定分工、适度授权、奖罚分明、及时沟通、辅导他人、人员激励与培养、跨部门沟通协调

 

而新晋管理者的通病是:经理的岗位,业务员的思维

 

这个阶段常见问题

 

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

 

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

 

3.当对下属的工作失望时,便自己动手完成工作。

 

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上,可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

 

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

 

6.将所有时间都用来“救火”,事无巨细亲自处理。

 

7.当部门工作有压力时,过度参与手下的工作。

 

8.常常坚持让手下听从她的想法,而不是培训他们如何自己找到可行方法。

 

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

 

所以,这个阶段首先要做理念的转变:通过管理他人完成任务,作为自己取得成果的关键,即通过他人达成目标。

 

一定要明白,你现在不是“单兵作战”,而是“团队作战”。另外,要注意自己的仪容、态度和举止,要有个管理者的“样子”。

 

其次,要分解部门工作,细化为各大模块,例如下图:人力行政中心管理,可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他(临时事项)几大模块,并进行细分,然后明确具体工作事项。

新晋管理者如何做好团队管理

再次,和部门人员一对一深度交流沟通,深入了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等,然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。

 

这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然,对于重点事项要重点关注,对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时,可以根据几大模块的细分,梳理未涉及到的事项,可以结合企业实际情况考虑如何开展,并做好分工等安排,做出亮点。

 

另外,还有一点非常重要,就是要提升自己的思维高度,不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题,而要站在公司、部门的层面

 

其实也不难,主要就是弄清公司的目标是什么,为了支持公司的目标,部门需要定什么目标,需要做什么,需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持,这些资源哪些是已具有,哪些是易得到,哪些是需要与公司争取的。目标管理(含人员分工与计划落实)、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。

 

此外,要提升自己不熟悉模块的专业度,可以阅读相关书籍,学习相关课程,或向大咖请教,虽然作为管理不需要一定精通目前不会的那几个模块,但起码要知其然、知其所以然,免得被忽悠。

 

在老同事关系处理方面,保持适当的尊重,可以多听取他们的建议,但是拿最终决策的一定是你,得让他们清楚你才是老大。同时,对事不对人,他们有做的不对的地方,该说还是得说,该提要求还是得提要求,不然长期下去团队将一盘散沙,而且你也做不出成绩来。

 

对于软硬不吃,就是要和你刚的老同事,该开掉就得开掉,不能心慈手软,团队的凝聚力和听从指挥一定是要放在首要位置的。一个不听指挥,喜欢唱反调的下属,迟早祸害了整个团队。

 

当然,批评也要讲究方法,无论是以前平级的老同事,还是新生代员工,尊重都是很有必要的。

 

【关于批评的方法】

 

批评可以批评,但不要将工作和生活混为一谈,更不要涉及人格,且要针对目标达成与差距进行分析型批评。另外,批评也要注意方式方法,推荐“三明治”式批评。

 

所谓“三明治”式批评,就是厚厚的两层表扬,中间夹着一层薄薄的批评,即表扬一批评一再表扬。

 

第一层是认同、赏识、肯定,关注对方的优点或积极面;

 

中间一层夹杂着建议、批评或不同观点;

 

第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。

 

这种批评法,不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性,而且会使其积极地接受批评,并改正自己的不足。

 

最后,除了上面的分解部门工作,方便自己掌控工作内容,关注重点工作推进,还要学会把绩效考核用好。毕竟这个是切实涉及到团队成员利益的,也是管理他们最直接的手段,是最能直观体现你是他们上级的管理工具。

 

可以将主观评分加大,加大自己的可控空间,对于工作不积极主动、不配合的,也不用和他们客气。抓住了他们的切身利益,也就抓住了他们的痛点,会配合很多。当然绩效指标及权重调整前,要和你的上级领导先沟通后,特别是阐明目前团队的现状及你想打造的团队方向—高执行力、凝聚力,以及你的具体计划。

 

 

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2024-07-17 09:18
脱俗的橘子19120410

2楼 脱俗的橘子19120410

“将主观评分加大,加大自己的可控空间”,请问这个最高比例能设置到多少呢?

2024-06-18 13:48:38 回复 赞(0)
zzsuperfly

1楼 zzsuperfly

对于高管,带团队的时候,定好目标,关注结果和过程,协调资源,分好钱,其他的可以让中层去干了。

2024-06-18 08:28:26 回复 赞(0)

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专注分享干货与实战技巧,有温度的人力资源经营者,国家级人力资源管理师。10年从业经验,历经百亿上市公司、大型名企。副业:..
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