【管理思考】遇上了喜欢给自己“找事”的员工

这个话题的问题很明显，员工自作主张的开展各项工作，而作为管理者却像是个局外人，这说明根本原因还是管理不到位。

新员工培训制度什么样？对时长、入职人数等具体要求是什么？我想估计没有，不然怎么会培训主管自作主张随意更改？

管理者和下属定的目标、计划等是什么？我估计也没有，上下之间交流匮乏，下属不知道领导的思路、想法，更缺乏具体工作的开展目标、工作计划等。

这个就和新晋管理者如何做好团队管理是一回事。

何为管理，管理就是管人、理事，是从资源到价值的转化。即通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”；通过积极的干预帮助团队达成目标；是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程。

具体来说，可以细分为定目标、定计划、定分工、适度授权、奖罚分明、及时沟通、辅导他人、人员激励与培养、跨部门沟通协调。

而新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段常见问题：

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。

7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。

8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

一定要明白，你现在不是“单兵作战”，而是“团队作战”。另外，要注意自己的仪容、态度和举止，要有个管理者的“样子”。

其次，要分解部门工作，细化为各大模块，例如下图：人力行政中心管理，可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他（临时事项）几大模块，并进行细分，然后明确具体工作事项。

再次，和部门人员一对一深度交流沟通，深入了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等，然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。

这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然，对于重点事项要重点关注，对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时，可以根据几大模块的细分，梳理未涉及到的事项，可以结合企业实际情况考虑如何开展，并做好分工等安排，做出亮点。

另外，还有一点非常重要，就是要提升自己的思维高度，不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题，而要站在公司、部门的层面。

其实也不难，主要就是弄清公司的目标是什么，为了支持公司的目标，部门需要定什么目标，需要做什么，需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持，这些资源哪些是已具有，哪些是易得到，哪些是需要与公司争取的。目标管理（含人员分工与计划落实）、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。

此外，要提升自己不熟悉模块的专业度，可以阅读相关书籍，学习相关课程，或向大咖请教，虽然作为管理不需要一定精通目前不会的那几个模块，但起码要知其然、知其所以然，免得被忽悠。

在老同事关系处理方面，保持适当的尊重，可以多听取他们的建议，但是拿最终决策的一定是你，得让他们清楚你才是老大。同时，对事不对人，他们有做的不对的地方，该说还是得说，该提要求还是得提要求，不然长期下去团队将一盘散沙，而且你也做不出成绩来。

对于软硬不吃，就是要和你刚的老同事，该开掉就得开掉，不能心慈手软，团队的凝聚力和听从指挥一定是要放在首要位置的。一个不听指挥，喜欢唱反调的下属，迟早祸害了整个团队。

当然，批评也要讲究方法，无论是以前平级的老同事，还是新生代员工，尊重都是很有必要的。

【关于批评的方法】

批评可以批评，但不要将工作和生活混为一谈，更不要涉及人格，且要针对目标达成与差距进行分析型批评。另外，批评也要注意方式方法，推荐“三明治”式批评。

所谓“三明治”式批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评，即表扬一批评一再表扬。

第一层是认同、赏识、肯定，关注对方的优点或积极面；

中间一层夹杂着建议、批评或不同观点；

第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。

这种批评法，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且会使其积极地接受批评，并改正自己的不足。

最后，除了上面的分解部门工作，方便自己掌控工作内容，关注重点工作推进，还要学会把绩效考核用好。毕竟这个是切实涉及到团队成员利益的，也是管理他们最直接的手段，是最能直观体现你是他们上级的管理工具。

可以将主观评分加大，加大自己的可控空间，对于工作不积极主动、不配合的，也不用和他们客气。抓住了他们的切身利益，也就抓住了他们的痛点，会配合很多。当然绩效指标及权重调整前，要和你的上级领导先沟通后，特别是阐明目前团队的现状及你想打造的团队方向—高执行力、凝聚力，以及你的具体计划。

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      【摘要：本文第一部分分享了要解决“爱找事”员工带给题主困扰之前先要理解“爱找事”员工的心态，为未来更好的管理和引导该员工打下良好基础；本文第二部分分享了遭遇“爱找事”员工时可以采取的系列管理策略。】

一、理解“爱找事”的员工心态：
        在人力资源管理中，我们时常会遇到各种性格和风格的员工。其中，那些爱给自己“找事”的员工，往往让我们既感到欣慰又感到挑战。他们似乎总是充满热情，愿意投入更多的时间和精力去完成任务，甚至超出我们的预期。然而，他们也可能因为过度投入而导致工作负担过重，甚至影响到团队的整体效率——显然，题主遇到的员工正属此列。

       为了更好的管理和引导题主遇到的喜欢给自己找事的员工，我建议题主应该首先深入理解这类员工的心态。那如何理解此类员工的心态呢？建议题主从以下几个方面入手：

       首先，题主要认识到这类员工通常具有高度的责任心和主动性。此类员工对工作的热情和投入，是团队中不可或缺的正能量。他们的这种精神是值得赞赏的，因为它能够推动团队不断进步，提升整体的工作质量。然而，过度的责任心和主动性也可能导致他们过于关注细节，甚至在一些无关紧要的方面花费过多的时间和精力。

       为了更好地理解这类员工的心态，建议题主深入了解TA的动机和期望。TA之所以愿意投入更多的时间和精力去完成任务，可能是因为TA对工作有着更高的追求和期望。TA希望通过自己的努力，实现更高的目标，获得更多的认可。因此，建议题主在与他们沟通时，要尊重TA的个人的追求和期望，同时也要引导TA关注整体的工作目标和优先级。

     其次，题主要关注这类员工对细节和完美的追求。过度关注细节的员工往往相信只有把工作做到尽善尽美，才能够达到最佳的效果。这种追求完美的精神在一定程度上能够提升工作的标准和质量，但也可能导致他们陷入一些不必要的纠结和焦虑中。题主要理解他们的这种追求，同时也要提醒TA注意工作的整体性和效率。

      最后，建议提货组还需要关注这类员工可能存在的潜在问题。由于TA过于关注细节和追求完美，可能会导致工作效率下降，甚至影响到团队的整体氛围和效率。另外，建议题主关注该员工个人的工作目标是否跟部门的工作目标相一致等。

       那如何发现此类员工工作中可能存在的潜在问题呢？题主不妨从这几个角度入手：
      1、了解TA的工作动机和目标。题主可以通过与该员工进行深入的交流，了解TA为什么愿意投入更多的时间和精力去完成所谓的任务。是因为TA对工作充满热情？还是因为TA希望通过工作来证明自己的价值？只有了解了TA的动机和目标，题主才能更好地引导他们朝着正确的方向前进。

      2、观察TA的工作表现。题主可以通过观察TA在工作中的表现，了解TA是否能够在保证工作质量的同时，提高工作效率。如果TA在工作中表现出过度的投入和纠结，题主可以适当提醒他们关注更重要的工作任务，避免陷入一些不必要的细节中。

      3、分析TA的优缺点。题主可以从多个角度对该员工进行分析，了解TA的优点和长处以及缺点和不足。这样做有助于题主更全面地了解TA本人，以便在未来的工作中更好地管理和引导TA。

      Tips1：对于爱给自己“找事”的员工，题主需要保持开放和包容的心态，看到TA这样做的好处、理解TA这样做背后的真正动机、了解TA本人的优点和长处以及缺点和不足。只有这样题主才有可能在未来更好的管理和引导TA，发挥TA的工作潜力，同时避免TA的缺点对团队造成负面影响。

二、有效系列管理策略：

       当题主作为管理者面对那些“爱找事”的下属时，单纯的赞赏或批评都不足以解决问题。当遭遇“爱找事”的员工时，建议题主需要采取一系列有效的管理策略，以确保团队的整体效率和氛围。可以采取的系列管理措施有：

       首先，明确沟通与引导是关键。题主与这类员工进行沟通时，需要明确表达TA的期望和要求，同时倾听TA的想法和顾虑。

       题主要引导TA理解，虽然细节和完美是重要的，但也要关注整体的工作目标和优先级。题主跟该员工可以共同制定工作计划，明确哪些任务是重要的，哪些是可以适当简化的。通过明确的沟通和引导，题主可以帮助TA更好地把握工作的方向和重点。

       其次，设定合理目标也至关重要。对于该员工，题主需要为TA设定明确、具体、可衡量的工作目标。这些目标应该与团队的整体目标相一致，同时也要考虑到该员工的个人能力和特点。

       题主可以将目标分解为具体的任务和时间表，让TA清楚地知道需要在什么时间内完成哪些任务。通过设定合理的目标，题主可以激发TA的积极性和创造力，同时也能够避免TA因为过度投入细节而忽略整体的工作目标。

         再次，提供反馈与支持是不可或缺的。对于该员工，题主需要定期给予TA工作反馈，肯定TA的成绩和进步，同时指出需要改进的地方。

        题主要让该员工知道，你关注TA的成长和发展，愿意为TA提供必要的支持和帮助。题主可以与TA一起分析工作中遇到的问题和困难，共同寻找解决方案。通过提供反馈和支持，题主可以增强该员工的自信心和归属感，促进TA与团队的合作与协调。

        此外，培养时间管理技能也是一项重要的任务。对于该员工，题主需要引导TA学习并应用时间管理技能，帮助TA合理安排工作时间和优先级。

       题主可以向TA推荐一些时间管理的方法和工具，如番茄工作法、时间矩阵等。同时，题主也要鼓励TA将时间花在更重要、更有价值的事情上，避免在一些无关紧要的细节上花费过多的时间和精力。通过培养时间管理技能，题主可以帮助TA提高工作效率，减少不必要的压力和焦虑。

       最后，引导团队合作也是解决问题的重要途径。题主可以鼓励该员工与其他团队成员合作，共同完成任务。通过团队合作，TA可以更好地理解工作的整体需求和优先级，避免过度投入和纠结于一些细节。同时，团队合作也可以促进该员工与其他成员之间的交流和沟通，增强团队的凝聚力和协作能力。题主可以为TA创造更多的合作机会和平台，如跨部门合作项目、团队活动等。通过引导团队合作，题主可以帮助TA更好地融入团队，发挥更大的潜力。

        除了以上系列策略外，题主还需要注意以下几点：

        1、保持耐心和理解。对于该员工，题主需要保持耐心和理解，不要轻易批评或指责TA。通过耐心和理解，题主可以建立更好的信任和关系，促进TA与团队的融合和协作。

        2、给予适当的自主权和责任。对于该员工，题主可以给予TA适当的自主权和责任，让TA有更多的发挥空间和机会。题主要相信TA的能力和潜力，鼓励TA独立思考和解决问题。通过给予适当的自主权和责任，题主可以激发TA的创造力和主动性，促进团队的整体发展。

         3、关注员工的个人成长和发展。题主要关注该员工的个人成长和发展，为TA提供必要的培训和发展机会。题主可以帮助TA制定个人职业规划和发展计划，为TA提供有针对性的培训和支持。通过关注该员工的个人成长和发展，题主可以增强TA的忠诚度和归属感，促进团队的稳定和持续发展。

        Tips2：面对“爱找事”的下属，题主需要采取一系列有效的管理策略，确保团队的整体效率和氛围。通过明确沟通与引导、设定合理目标、提供反馈与支持、培养时间管理技能以及引导团队合作等方式，题主可以帮助他们更好地发挥潜力，为团队的发展做出更大的贡献。

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管理——下属是不是找事？还是得看你的工作管理

学习思维：

有时间，有能力找事的员工，都有着自己的找事的方向和目的。只是其方向和目的可能不够清晰和集中。

而在组织工作中，所辖一切都应该在围绕组织目标在进行。而对于人这种复杂的动物，要想这样的协调与同步。自然是需要对工作和人进行管理的。

因此，“找事”往往有因，而清晰的岗位工作管理，则是减少岗位人员“找事”的基础。

本文内容：

一、找事都有原因，要做管理。

在生活中，有的人会闲不住，会不断的找事情做，让自己很忙碌。这是习惯忙碌，或者不想要让自己有时间去思考某些不想要思考的问题。

而在职场中，有的人会想让别人看见自己很忙碌。因此，他会找事做，或者将事情简单的往复杂做。这是为了表现自己的努力。

而在工作中，同样的事，有的人确实会让自己很忙碌。但却是为了让自己做得更好，在不断的寻求真实。因此，他们是在细节中忙碌，力求更好。

而有的人，则是因为他没有头绪，从而象无头苍蝇一样的瞎忙。因此，你看到他也会很忙碌。虽然忙得真实，但却无效。

而这些不同的忙碌现象，却代表着不同的管理方向。

所以，无论忙得真实与否，其实大多数与自己对工作的管理相关，与部门、企业对岗位工作的要求相关。

作为员工，自然要服务企业对岗位的工作结果。因此，只要你立有工作的结果标准，他就得按标准去工作。这就让岗位员工必须得要在数量与质量上去满足。这是岗位存在并运行的基础法则。

而至于在满足岗位工作结果的要求之后，员工如何安排，则往往大相径庭。有人摸鱼，有人努力，有人发呆，有人假做。这同样属于工作管理的范畴。

也就是：

作为企业、部门管理者，你是否对该岗位的工作，在依据工作结果要求标准的状态下，对岗位工作从质、量上，对岗位工作内容、岗位工作人员及岗位工作时间进行管理？

这就如，对企业管理，要结合业务淡旺现象，要对人力资源进行针对淡旺季的需求状态进行管理一样。

也就是，如果你对岗位工作有明确对应的QCD考核标准。那么岗位责任人，他自然应该，也会按QCD要求提供结果，那你还需要纠结自己的下属，是不是在“找事”吗？

所以，如果没有对工作的QCD要求，就别说员工什么“找事”了。人家在按他自己的理解去为岗位做出管理并提供结果。自然也没有错。

二、如何对所辖岗位进行工作管理？

《领导篇5—教会他们工作管理，提升工作质量》一文中说过：

要做一个较为优秀的领导者，我们需要培养并教会下属形成良好的工作方法和习惯。

而什么是好的工作习惯？

一般情况就是：预则立的计划管理、PDCA戴明环的工作管理、番茄钟时间管理等方法，都是形成良好工作习惯有效工具。当我们形成了对工作的诊断、计划、实施、检效、改善再前行的工作习惯。我们的工作质量自然会节节提高。

而在本话题中的培训主管的工作情况，其实就是工作管理不够得法所造成的。

比如：

◆新员工培训时长从一天变为两天。为什么能擅自安排呢？

◆入职人数只有几个人也要做培训。新入职需要培训这不是很正常的吗？这与人数有关吗？

◆在一些无关紧要的培训数据上反复核算，报表做的是挺好看，但发出去鲜有部门回应。这对培训中有的效果、需求等，从如年龄、从业工龄、行业经验、男女性别等各种因素，进行太多角度的纵横比较分析，有时可能确实没有必要。

◆业务部门只想要简单搞一个沟通培训，他却当成一个大培训项目来做，需求分析就花了两周。这个沟通培训项目，有没有对他明确培训内容、培训结果、培训师资、参与学员、培训的时间地点等等内容呢？

就话题中提出的几点内容，我们能看到这些问题，看似是培训主管个人问题，但更多的却是没有工作标准和路线的工作指导问题。

因为没有相对明确的工作管理要求，来为该培训主管做出各种培训项目的工作引导。导致，该主管没有培训工作的QCD概念，有时甚至没有工作方向，只好凭自己的认知做管理。也就成了题主认为的过度发挥——找事。

所以，在工作中，下属是否是无故“找事”？是否是将简单的事情复杂做？ 是否是对培训的目的、要求做过度思考？或者他对工作过度追求完美？

这些“找事”现象，其实都能随我们对各岗位工作管理内容及标准的明晰化要求而减少。

这其实就是我们一定做岗位工作管理的根本目的。

那么，应该如何对各岗位工作做出管理呢？

其实也很简单。

1、分重点：按照绩效管理的方式，对岗位工作按工作管理的四象限法则，对工作内容、工作时间与工作安排进行区分管理。

2、立标准：按ISO质量管理的要求，对岗位各工作内容进行结果标准要求。

3、设程序：按ISO管理中，保证工作质量的实施程序，来为岗位各项工作内容设计工作指导书。

有了主次，有了标准，有了流程，如果还做不好，如果还不能实施有效的工作管理，那么这样的人不要也罢。

当然，工作管理是为了减少“无谓事”的管理。但如果员工在明析的工作指导书，都出现了“找事”的现象，自然需要我们对应其“事情况”做分析，再做对应的工作管理。

小结：

岗位工作管理，是保证岗位工作结果的重要管理举措。我们不能将对岗位工作的一切希望都寄望于员工的个人能力。

不然，要规章制度流程标准这些管理来何用？又要你这个领导有何用呢？

所以，一切问题，看似可能是责任人问题，但其根源却可能出在管理者的身上。

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    培训主管喜欢给自己工作加码，工作态度上确实值得表扬，只是工作没用对地方，导致上级反感，业务部门不满意，面对了喜欢给自己“找事”的员工，可以从以下四个方面加以引导：

    一、充分沟通。

    在日常工作中，上下级的沟通至关重要，但工作出现问题时，就需要充分沟通，以沟通的形式加以解决。在与培训主管沟通过程中，先肯定其主动给自己工作加码，这是优点（一般职场很少遇到给自己工作加码），其次指出业务部门的反馈意见（发出去报表鲜有部门回应），说明问题出在没有做好培训需求分析，导致培训项目跟业务部门的培训需求对不上。在指出问题所在的同时，作为上级需要给出解决办法，即做培训之前，先做一个培训需求的摸底调查，业务部门需要什么培训，员工要求什么培训形式和内容，员工迫切需要什么培训课程，员工通过培训得到什么……这些问题都是需要通过培训需求调查寻找答案的。

    二、明确标准。

    不同岗位有不同的工作标准，培训主管的岗位，也应有工作标准。就拿新员工培训来说，不管是培训时长，还是培训时间，在之前都应该有一个标准。作为培训主管，应该是知道这个标准的，过去的标准是新员工入职培训是一天，新入职员工达到多少人才做新员工入职培训，既然之前有相关的工作标准，就应按之前的工作标准执行，擅自改工作标准，明显是违反了工作标准规定。因此，作为上级需要提醒一下下属，按之前定好的工作标准执行，如有修改建议，可以提出修改方案，报上级审批，经公司同意后才能执行。新员工入职培训从一天变成两天，作为培训主管需要跟上级沟通是否有必要，是增加了哪些培训内容，入职几个人是否有做新员工入职培训的必要，可以看之前规定，是否规定达到多少新人才能组织新员工入职培训。

    三、服从安排。

    作为上级，当遇到喜欢给自己“找事”的下属，确实有点“爱恨交加”，这就需要向下属灌输服从意识。要让下属服从，你需要做到四点：第一点是用之所长。作为上级一定要懂得知人善任，懂得利用下属的优势，培训主管报表做的挺好看，这是其所长之处，可以安排这报表方面的工作给其做。第二点是工作安排要明确。给下属安排工作指令要讲清楚，比如新员工培训要每季度做一次（人数上达到20人以上），如果这个季度人数达不到，可以延到下个季度一起做。工作指令明确，让下属指导如何去做，也就让下属有了方向感，避免下属盲目去工作。第三点是帮助下属认识到其不足之处。下属的不足之处，往往作为当事人可能没有意识到，作为上级可以做善意提醒，培训主管最大的不足之处就是没有抓住关键点，如在一些无关紧要的培训数据上反复核算、务部门只想要简单搞一个沟通培训他却当成一个大培训项目来做等。第四点是及时纠正。作为上级，安排好下属工作后，需要过一段时间跟踪下属的工作进度，如发现有问题就是予以纠正，在比如培训主管一些无关紧要的培训数据上反复核算，这就需要跟培训主管停止这些浪费时间的事情，以提高其工作效率。

    四、定好目标。

    培训主管把工作精力放错了地方，不管是在无关紧要的培训数据核算上，还是延长新员工入职培训时间，这是工作目标不明确所致。因此，需要给培训主管定好工作目标，方向有两个方面：一方面明确培训重心，另一方面是明确培训效果。作为培训主管培训的重心不是新员工入职培训，也不是做漂亮的培训报表，而是根据公司现有人员和业务存在的问题，组织相关的培训课程。而培训效果上，需要跟培训对象做培训效果反馈，在培训内容和讲解上做提升，让培训对象能更好接受。这才是培训主管应该做的工作，工作精力放错地方，只会浪费时间，工作效率和成绩也会受到影响。该做的工作不做，不该做的工作乱做，只会给业务部门添乱，也会浪费大家的时间，解决不了实际问题，这是工作方向问题，也是个人能力问题。

    遇到喜欢给自己“找事”的同事，只有做好工作引导，找其充分沟通，了解其相关工作流程等细节性工作，给予必要的工作指导和纠正，定好相关的工作目标和方向，才能让其自主高效工作，而不至于影响到部门和其他部门的工作。

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"最好的领导者不是那些指挥你的人，而是那些引导你的人。"温斯顿·丘吉尔的这句话为我们提供了一种领导和管理下属的智慧。面对一名喜欢给自己工作加码的培训主管，作为上级，我们需要找到合适的方法来引导和利用他的工作热情，同时确保这对自己的职业发展有利。

一、深入沟通建立信任基础

首要任务是与培训主管建立深入的沟通，了解其工作动机和目标。通过沟通，明确工作的重点和目标，确保其工作方向与公司战略和团队需求相一致。这不仅有助于培训主管理解其工作的重要性，也为其提供了明确的工作指引。

1、建立真诚的沟通环境。 首先，与培训主管建立沟通的桥梁，这要求开展一对一的会谈，创造一个无压力的环境，让他能够自由地分享对工作的看法和增加工作量的原因。在这些对话中，积极倾听并展现出真正的兴趣和同理心，这有助于揭示他行为背后的积极动机，如对卓越的追求或对团队贡献的渴望。通过这种深度的交流，可以逐渐建立起信任，让他感受到自己的意见被重视，同时也为你提供了宝贵的洞察，以更好地理解他的工作方式和需求。

2、共同制定目标和期望。 在建立了初步的信任之后，与培训主管共同制定清晰的工作目标和期望。这包括明确培训项目的目的、预期成果以及评估标准。确保这些目标不仅与组织的战略目标一致，而且能够激发培训主管的潜力和热情。在这一过程中，将自己的要求提出来，在这个过程中，让培训主管成为你的得力助手。

3、持续的沟通和反馈。鼓励培训主管提供对工作流程、团队协作以及管理方式的反馈，这样的双向沟通能够促进持续的改进和创新。通过这种持续的互动，可以加强双方的信任关系，使培训主管感到自己是团队不可或缺的一部分，并且他的工作对于实现组织目标至关重要。并且在这个过程中，对于培训主管想做好工作热情做了保护，又对他要做好工作的标准做了提示。对于培训工作朝着要求做提升提供了基础。

二、对齐目标确保培训主管工作在一盘棋

目标对齐是确保团队成员工作聚焦的核心策略，它要求领导者具有清晰的视角和有效的沟通技巧。以下是对目标对齐的三个大点丰富表达：

1、明确战略方向与工作目标。 你作为领导者需要清晰地传达公司的长期战略方向和短期工作目标。这不仅包括公司的愿景和使命，还涉及到具体的业务目标和团队的关键绩效指标（KPIs）。通过与培训主管分享这些信息，帮助他理解自己的工作是如何与公司的整体目标相联系的，从而确保他的工作重点与公司的需求保持一致。

2、识别关键任务与优先级： 其次，与培训主管一起识别哪些任务对于实现团队目标最为关键。这可能涉及到对现有培训流程的审查，确定哪些环节是必不可少的，哪些可以通过创新的方法进行简化或优化。通过设定明确的优先级，培训主管可以集中精力在那些最能推动团队向前发展的工作上，避免资源浪费在低效或不必要的活动上。

3、持续跟踪与目标调整： 最后，目标对齐是一个动态过程，需要持续的跟踪和适时的调整。定期与培训主管回顾工作进度，评估目标的实现情况，并根据团队和市场的变化调整目标。这种灵活性不仅有助于应对不断变化的工作环境，也能够让培训主管保持对工作的积极态度和动力。同时，通过持续的沟通，领导者可以提供必要的支持和资源，帮助培训主管克服挑战，实现目标。

三、引导他的工作热情全方位提供培训工作质量

培训工作有许多工作需要做，不仅仅包括一天的培训变两天，也不仅包括培训数据的表达，培训工作是系统性工作很强的工作，包括四级评估如何落实，一直都是实践中的难点，如果他有这个热情，可以联合他共同做好很多的工作。

一、细化培训前的准备工作。 利用培训主管的积极性，对培训前的调查与通知下发工作进行细化。指导他设计详尽的调查问卷，确保能够收集到参与者的背景信息、培训需求和预期目标。同时，确保通知下发流程的及时性和准确性，让所有参与者都能提前了解培训内容、时间和要求。

二、强化培训过程中的管理与记录。 在培训组织过程中，鼓励培训主管实施严格的管理和细致的记录。这包括对培训现场的秩序维护、对培训进度的监控以及对参与者互动的促进。此外，培训主管应负责记录培训过程中的关键信息，如参与者反馈、培训亮点和需要改进的地方，为后续的培训提供参考。

三、深化培训结束后的效果追踪。 培训结束后，指导培训主管进行效果追踪，以评估培训的实际成效。这可以通过发放培训效果调查问卷、开展一对一访谈或收集业务部门的反馈来实现。通过这些方式，培训主管可以了解培训对参与者工作表现的实际影响，并据此调整未来的培训计划。

四、规范培训材料的归档整理。 鼓励培训主管对所有培训材料进行归档整理，建立一套标准化的文档管理系统。这不仅包括培训教材、讲义和案例，还包括培训过程中的记录、效果评估报告和反馈信息。通过规范的归档整理，可以确保培训资料的完整性和可追溯性，为持续改进培训工作提供支持。

基于培训主管收集的反馈和数据，与他一起审视和改进培训流程。鼓励他不断探索新的培训方法和技术，以提高培训的吸引力和有效性。同时，支持他在培训内容和形式上进行创新，以满足不断变化的培训需求。通过这些策略，你不仅能够有效地利用培训主管的工作热情，还能够提升培训工作的整体质量，确保培训活动能够为组织带来最大的价值。

在引导培训主管的工作热情和完善培训流程的旅程中，我们始终铭记着亚伯拉罕·林肯的智慧之言：“我走得慢，但我从不后退。”每一步的稳健前行都是向着更高目标的迈进。让我们以坚定的信念和不懈的努力，激发团队的无限潜能，共同书写我们职业生涯的辉煌篇章。如同美国作家亨利·戴维·梭罗所鼓励的：“如果一个人能自信地朝着他的梦想前进，努力地去实现他想象中的生活，那么他将会在不经意间获得他所追求的那种成功。”

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过犹不及，轻重不分

看完题主对这位培训主管一些工作情况的描述，确实如题主一样“爱恨交加”，站在题主角度，可以这样来寻找干预的方法：

1，观察其他方面

这位培训主管，除了工作方面会如此“过分对待”外，其他方面会是什么状态呢，不妨通过多种渠道了解一番，比如：

同事要求配合的工作或事情，也会过分认真吗；在穿着/礼节礼貌等方面的认真程度呢；可以私下了解一下家庭生活方面，比如做饭/洗衣/打扫卫生/房间布置/小孩教育/孝敬长辈/出行旅游安排等，是不是都安排得异常周详，是不是超出常人的理解和行动要求等。

工作上的一些习惯，往往与生活相联系，如果二者相对比较一致，我认为是可以理解的，说明其是一个“严以律已”的人；如果生活上完全不是这么回事，那么，就要另眼相看了，在工作上的这些表现，是不是在“装”呢，是不是有意做过上级或公司看呢，其背后的想法或目的就有些不敢想象了。

欲探其里，既看其表，也究其侧，只有从多个角度/层次，相对较长时间的观察，才能有较为准确的判断，毕竟“装”得了一时，是装不了长期的，更不太可能在各方面都如此装出来。

2，打开心结

这位主管的做法，很可能是有一个心结的，即思想理解上“总认为客户对自己要求很严格”，所以才会去“过分完成”，在行为上，表现为与客户沟通少/反馈少，喜欢独自或小范围的做事情，这与其相对内向的个性也有关。

其实，放开手脚，主动与客户或上级多交流，就会好很多，多让其参加一些集体活动/多表达/多与同事互动，慢慢就会好起来的。

3，汉堡沟通

作为上级，面对这位主管的工作情况，在充分了解和掌握大量事实的基础上，为更好提升其工作结果，有必要与其进行如下沟通：

1）自我感觉

主管如此认真对待工作，那么，自我感觉如何呢？题主不妨让其自我表达一番。

当然，在沟通中，题主可以引导其从过程和结果两方面来陈述，过程可以从质量/所花时间/性价比等来看，结果可以从顾客反馈/满意度/效果等来体现，哪些做得比较好，哪些方面做得比较欠缺。

2）表达看法

让其充分表达后，题主可以先肯定其做得比较好的方面，然后提出自己的看法，比如：一是充分理解顾客的要求，要精准，在时效/成本/质量/数量等方面满足，但不宜过高标准的给予，毕竟除了这项工作，还有其他工作要兼顾，木桶理论提醒我们，所有工作中，哪怕只有一小项没有完成好，也会导致全盘工作的低效评价。

二是多总结，多与顾客沟通。任何工作或事情，都不仅是自己一个人关起门来可以去完成的，在事情的前/中/后等各个阶段，都需要持续保持与顾客的沟通，顾客有什么看法/反馈/意见/新的要求等，一定要及时做出合理的调整，同样，上级的要求也需要适时了解，只有这样，才能让工作更充分和精准的达成“各方面”的要求，而不是过高完成或不满意要求，过犹不及，就是这个道理。

三是分类，手头上的这些工作，并不是要同样标准来完成或对待的，有轻重缓急之分，可以从完成时间的长短或顺序，或者哪些部门或领导安排的，或者事情的复杂/配合部门多少等方面来分类，领导要求越多越急的，或者涉及方面更多的，无疑需要更重视，当然，其他方面的工作也是需要做好，但可以不那么“过分”要求，毕竟，人的时间和精力是有限的，如果完成工作后确实有时间，也是可以利用起来加强学习和提升的，过分对待工作或生活，可以看成是对时间和精力的一种浪费，需要加强对时间和精力的合理管理与分配，在实践中反复摸索，也可以与其他任何人保持交流，以不断修正自己的做法，特别是直接上级。

4，主动介入

前面是题主要与主管有经常性的沟通，以提醒其注意一些做法，但这还不够。

题主可以主动介入一些事情的前/中/后环节，提出各项要求，只需要达成或满足就行，也就是要主动一些，避免造成既成事实后再来挽回，让损失和浪费尽量少一些，同时，也是对这位主管的“手把手培训”。

这样的介入，需要长期，而不是一周两周，如果改善效果好，就慢慢放手，如果效果不好，就要再密集沟通和介入，甚至提出一些批评。

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有网友问刘不是：

我有一名下属培训主管，喜欢给自己的工作加码，新员工培训时长从一天变为两天，入职人数只有几个人也要做培训；在一些无关紧要的培训数据上反复核算，报表做的是挺好看，但发出去鲜有部门回应；业务部门只想要简单搞一个沟通培训，他却当成一个大培训项目来做，需求分析就花了两周……

遇到喜欢给自己“找事”的同事，我有点“爱恨交加”，我应该做些什么呢？

高效修炼，笑傲职场

我怎么觉得这个事情是在说我，刘不是正是案例中的这个人，不由得让我想起20多年前，我刚从部队退伍，因为在部队做过文书类工作，而且当过通讯员，自然而然就做起来人事工作，那个年代还没有六大模块，反正民企里面搞人事，就是打杂，除了没干过财务，几乎样样都沾边。

咱天生就是工作狂，反正很喜欢多事，搞了ISO9000族的培训，非要把七大手法搞得透透彻彻的，人机料法环测，非要改成人机料法环查，不仅鱼骨图用在质量管理中，还用在EHS和HR过程中，反正就是喜欢搞新名词。直到有一天跟一线员工搞培训，也是这样讲，那些大字不认得几个，但是字认得他们的老员工，把我给投诉了，说我浪费他们时间。

我的伯乐Z总找到我，他说，刘不是啊，你现在很危险，要学会改变：

第一，管理是门技术，但最好还是要接地气

管理知识最好变成大家能听懂的语言，毕竟管理不是靠一个人就能做成的，现在公司的文化程度普遍都是小学没毕业，算术题都做不好，大字识不了几个，怎么搞管理呢？最好学着翻译，把复杂的管理理念和模型，变成通俗能懂的语言。

尝试进行故事化讲解，大家往往容易记住故事，而不是抽象的概念，尝试用生动的故事或案例来解释管理理论，于是我尝试用吃鱼的方法，跟大家讲解怎样分解鱼骨图，吃掉鱼肉后，留下的就是骨架，结果，连那些自称‘大老粗’的老员工也掌握了鱼骨图的画法。

那个时候，我还教会了员工在开大会之前唱《团结就是力量》等歌曲，因为这个民企本来就是改制过来的，老板也非常欢迎，后来开会之前还进行拉歌比赛，我仿佛又回到了部队时候的生活，其实管理就是这样接地气，不能搞虚无主义。

第二，管理技术是可以复制的，让每个员工都能掌握管理工具

管理不能总是自娱自乐和感动自己，Z总对我说，你最好教会大家怎么做？把方法交给基层干部，让大家去使用，鼓励基干将学到的知识应用到工作中，你是教练，你是老师，通过小规模的管理练习，最后要把基干们培养成“老师”，让他们在干中学，学中干。

那个时候集团派我外出学习《九型人格》，当时对接受新知识很好奇，坐在第一排，培训过程中跟老师积极互动，培训完了，还不走，腻歪着跟老师沾亲带故，还请老师吃饭，搞得老师很不好意思，目的就是套取老师的PPT，20多年前一般培训老师是不给学员PPT课件的。

回来时候，我就跟着课件进行反复演练，确定每种性格的变化，还找工厂很多管理的案例，比如质量事故，EHS事故，日常的管理沟通矛盾等等，在课堂上跟员工积极互动，以至于员工都纷纷找我来“算命”，不仅测他们自己，还测家人，于是企业的氛围也和谐了很多。

Z总给我提了这个要求，那个年代，大概还没有“培训师体系”这样的说法，但是我们已经开始探索了，我尝试把公司的培训师进行分级，比如搞技术工艺的将技术工艺培训，还要把PPT汇总交给人力资源部，每个季度追着他们进行更新换代。

车间和班组里面各找出一个能说会道的，把他们集中起来进行专项培训，除了上面说的工艺技术，还要质量、EHS、JIT、人事考勤、标准工时测算等等。培训不能白讲，公司还有补贴制度，比如每节课奖励讲师20元，听课的学员还发小礼物等等。

当时还设置了效果评估与激励机制，对表现优秀的培训师给予奖励或晋升机会，建立培训成果与员工职业发展挂钩的机制，激励员工积极参与培训并主动提升自我。以至于大家每个月在固定的培训日子里，都盼望着刘不是组织的培训课，就是迎接新年一样。

总之

20多岁的刘不是，主动与热情有余，经验与积淀稍显不足，还好那个时候碰到了Z总，他是我遇到职场贵人，让我把一腔子热血，化作精准高效的行动，逐渐磨掉自身的棱角，变成更加圆润，让咱每一次出手，都能“一剑封喉”。

从职场上的愣头青、二愣子、拼命三郎，变成笑傲职场江湖的智者，希望大家未来一步一个脚印地前行，虽然很多时候，总是那么深一脚、浅一脚的，但“修炼之路，贵在精而不在多”，领悟开化，每日精进，就一定能书写我们专属的职场传奇！

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       作为管理者，面对这样的员工，我是爱比恨多一些的。这样的员工他可能不是团队里最聪明和讨喜的那一个，但应该是更努力的那一个。他只是没有找到合适的思路和方法而已，缺少了一些经验、判断、条理性。但难能可贵的是他的动机，而这才是驱动一个人取得更好成果的根因。

       要管理好这样的员工，笔者个人的看法是，我们要对其在态度上肯定，思路上引导，最终回归到充分发挥自己的领导力，带领下属取得成果。

       态度上肯定

       首先，要对这位培训主管的积极态度给予充分的肯定。他愿意为工作加码，这体现了他对工作的热情和对公司的忠诚。像这样态度好，意愿度高，动机自驱的员工当下是稀缺的，因而在与他交流时，要表达出对他工作态度的认可和赞赏，让他感受到自己的努力是被看见和重视的。

     思路上引导

       接下来，需要与他进行深入的沟通，了解他为什么会这样做。可能是出于对工作的热爱，也可能是对结果的追求。在了解动机的基础上，可以引导他思考以下几个问题：

       1、这些额外的工作是否真正符合公司的战略目标和年度经营方向，是否匹配部门的年度重点工作？

       2、是否能够为公司带来实际的价值？

       3、是否有必要投入如此多的时间和精力？

       通过这些问题，帮助他从更宏观的角度审视自己的工作，从而更好地理解公司的需求和部门的重点。在思考之后引导他从公司和部门大的目标去推导自己培训工作的目标，并将目标进行赋值和排序，最终确定自己工作的重点和优先级。

       管理者的领导力构建

       作为上级的管理者，你需要构建自己的领导力，带领团队明确目标，梳理阶段性的重点工作。同时，要建立有效的考核机制，对下属的工作成果进行评价，并提供及时的反馈。

       愿景、目标：作为领导者，你需要展现出清晰的愿景和方向，让团队成员明白公司的长远目标和当前的重点任务。通过定期的团队会议，分享公司的战略规划，讨论部门的工作计划，确保每个人都对团队的方向有清晰的认识。

       工作分配：根据团队成员的能力和特点，合理分配工作任务。避免让个别成员承担过多的工作，导致资源浪费或者工作质量下降。同时，也要确保每个成员都能在适合自己能力的领域发挥最大的潜力。

       考核与反馈：建立一个公平、透明的考核体系，定期评估团队成员的工作表现。考核不仅要关注结果，也要关注过程和方法。通过考核，可以发现团队成员的长处和需要改进的地方。

       沟通与协调：在工作分配和考核的过程中，要保持与团队成员的沟通。了解他们的想法和需求，协调解决工作中遇到的问题。良好的沟通能够增强团队的凝聚力，提高工作效率。

       激励与奖励：对于表现出色的团队成员，要给予适当的激励和奖励。这不仅能够提高他们的工作积极性，也能够激励其他成员向优秀看齐。

       总之，面对积极主动的员工，作为上级，我们的任务是保护他们的积极性，同时引导他们合理分配工作精力，确保工作与公司的整体战略相契合。通过肯定、引导、领导力构建、工作分配、考核反馈、沟通协调、激励奖励等措施，我们可以更好地管理这样的员工，同时也帮助他们成长为更优秀的职场人。

       每位员工都是公司宝贵的财富，他们的积极性和创造力是推动公司发展的重要力量。作为管理者，我们要善于发现并培养这些财富，让它们为公司的发展做出更大的贡献。同时，我们也要不断提升自己的管理能力，以适应不断变化的工作环境和挑战。

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