论薪酬体系的建立

作者果凍 2017-12-07 14:41 965

Zedom原创分享

今天和大家分享下的是薪酬体系设计，薪酬设计的基本原则是3P+M，也就是基于岗位、个人、绩效以及市场来决定一个薪酬区间或者范围。

先来说下岗位，评价岗位主要是通过岗位价值评估，主要有以下几种方法

1、排序法：根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要

性、工作复杂性等都可以），他的优点是很简单、容易维护。但是缺点也就是存在潜在的偏见。

2、市场定价法：将标准职位与市场数据建立等级体系,他的好处是与市场职位紧密相关度高、可信度也高。缺点是非标准职位可能需要解释，市场数据也比较难获得，以及不能和企业的发展周期，特性，企业文化相匹配

3、标准因素打分法：选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分，优点：迅速比较不同组织不同职能间的职位价值

4、定制因素打分法：根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,他的有点显而易见，非常的客观，也符合企业的特性，但是调研的过程有难度且管理和实操复杂。

接下来介绍比较主流的岗位价值评估方法

1、HAY:主要通过三大纬度。技能水平，解决的能力、风险因素

2、美世：主要通过四大纬度。影响，沟通，创新，知识

3、翰威特:主要通过技能知识的应用，影响力，解决问题的能力，共拓那个，财务指标责任

个人就分享下，海氏比较适用于高薪技术产业，高科技方面。美世只要适用于职能类岗位，我之前用的是北大纵横的28因素定制法，通过责、知识技能，岗位性质以及环境做出客观的判断，我个人比较喜欢用28因素，然后通过BEI讨论商讨其中因素进行修订，得出最符合企业特征的岗位价值评估。记住：评价的是岗位，而不是任职者的状态。根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见。

其实岗位价值评估出来了，标杆岗位也就有对应的分数了。这时候可以做成职级体系了。因为数据以我的印象是按照个数计算的，先去同一职级的标杆核心岗位去买就可以了。他们那里买的数据一来真实可靠，有分位值P25,P50,P75。小公司不做岗位价值评估也可以，公司本来薪酬体系就有一个排名了，直接按照这个做出职级体系就可以了。调查方法主要有：1、企业相互调查，收集难度大，可靠度高2、询问求职者，容易收集，真实度因人而异（和面试沟通的压力也有关）3、网络搜索，只是有个大致的范围，很难细化4、购买数据，有money公司的做法，小公司不考虑5、老员工调查，对手挖墙角，与离职员工保持好关系，长期投递，效果可以，适合EQ高的HR。现在来分享下大致的薪酬体系建立。

我简单的把薪酬体系分为两种：1、传统即薪酬等级较多，成金字塔排列。也就是员工随着岗位的提升而提高薪酬。2、宽泛式的薪酬：也就是我们日常所说的宽带薪酬，borad banding，相比较而言薪酬等级相对比较少，平行排列。也就是员工的薪酬既可以向上发展提高，也可以横向提高。这样的薪酬体系有点也就是管理空间大，激励作用明显。缺点也就是员工竖项晋升相对来说困难，人力成本也会有所提高。

我们继续来说说宽带薪酬体系建立的关键要素：级别上限，中位点，级别下限，宽幅，级差。最明显的有三个特点：没一个jg都有一个薪酬范围，相邻的两个职级有重叠度，中位点的级差按比例增长。具体我所说的薪酬名字怎么计算，大家可以百度一下，这里不再多说。

接下来我们来说说薪酬套改的问题，这里希望大家记住岗位决定薪级，人岗匹配决定档级，一般来说我们的档都是单数，最中间的表示工作能力符合要求，知识技能经验符合岗位的要求，属于合格的岗位任职者。带宽的低值表示工作业绩尚未达到岗位要求，各方面有待提高，最高值不言而喻就是业绩表现卓越，远远超出岗位要求，这些人是可以晋升到更高的岗位的人。具体怎么定呢？这里我们引申到了一种工具，也就是人才九宫格，我们日常说所的人才地图。具体人才地图是什么，怎么用？下次我会在人才发展这个分享做帮大家做进一步的分享

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