推荐案例：如何进行薪酬改革

作者孟涛老师 2017-11-06 15:45 9943

某大型制造业企业发展平稳，员工构成也很稳定。公司一直实行的是岗位等级制薪酬，薪酬水平与岗位直接相关，岗变薪变。员工如果想提高工资，只有两种方式：一是有空缺职位时的补缺，即升职；二是全公司统一普调。但近几年由于竞争环境的激烈，公司的业务增长压力较大，基本工资增长率也在5%以下。随着一大批各岗位的老员工退休，公司要补充新人。新人的来源主要有两个：一是从毕业生中直接招聘，从头培养；二是招聘有经验的员工担任重要的管理和技术岗位。而公司逐渐感觉到，内部的工资水平与社会水平差距越来越大，招聘难度也越来越大。但从生产经营的角度，必须得有人员补充。于是发现内部矛盾越来越突出，因为无论是市场化招聘来的有经验的人员，还是毕业生，许多岗位都存在老员工不如新员工的情况，甚至一个在外面工作没几年的年轻员工，比内部勤勤恳恳工作十几年的老员工拿得都多。老员工们意见很大，甚至影响到了正常的工作状态。管理层认识到，必须要进行薪酬体系的变革，要尽快解决内外部公平性的问题。

在聘请了专业顾问帮助后，第一步先进行内外部调研，外部选取的是同行业的规模相当的公司。调研的结果如下：

案例：如何进行薪酬改革

根据上述结果可以看出，越到高阶的职位（如10-12级），公司的薪酬水平与市场差距越大，而且绝大部分职级的水平都低于市场50分位。这种情况是由于公司每年的调整幅度太小，几年后累计下来的差异就非常大了。但对于公司而言，不可能一下调整到位，因此公司此次薪酬变革的策略是扩展薪酬增长空间，同时小步快跑跟上市场水平。

第二步，引入了宽带薪酬体系，设计时遵循几个原则：

Ø 每一职级的中位值参照市场50分位水平；

Ø 每一职级的下限为当前的薪酬水平，上限根据带宽幅度确定；

Ø 采用灵活宽带薪酬。

新的薪酬体系请见下表：

第三步，对所有员工进行盘点。盘点从两个维度进行：员工过往两年的工作业绩、员工的能力素质。明确各岗位的任职资格，然后再使用统一的能力素质模型对员工进行评价。

第四步，优化绩效考核体系。从公司目标开始，逐级分解目标，直到每位员工。

第五步，薪酬套改。

（1）所有人员现有薪酬水平都不变，进行体系整体迁移；

（2）确定用于本次薪酬套改的总预算，结合各部门上报的人才盘点情况，代入新体系中测算结果；如果超出预算，再与各部门沟通调整，直到在预算总额内。

（3）由各部门与员工签订绩效目标协议；

（4）执行调薪方案。

由于在套改过程中很重视细节和沟通，虽然有少许员工对于自己没有被调薪或调薪幅度不满意，但总体上进展得很顺利，新的薪酬体系顺利落地实施。员工看到了薪酬增长空间，也清楚了薪酬增长与工作目标之间的关系，工作热情逐渐高涨。

>>>上述精彩文章摘自孟涛最新专著《名企人力资源最佳管理实践》（中国法制出版社2017年3月隆重上市）。购买正版请到当当网搜索书名或作者名。

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全部评论(15) 我参与的评论

8楼孔寒寒

最根本的解决办法是提高加薪比例么，使薪资达到市场水平?

2017-11-14 11:09:27 回复赞(0)

孟涛老师

@孔寒寒：我不认为存在“最根本的解决办法”，因为每家企业的情况不一样。不加薪有怨言，但有的企业实行加薪后反而更麻烦更大，因此怎么做也是非常重要的。当然，时刻关注市场水平很重要，否则2、3年之后，薪酬管理的压力就会非常大

2017-11-15 11:00:15回复

孔寒寒

@孟涛老师：孟老师，还想问下，整体迁移具体是什么做法，老员工薪资是否有变动？

2017-11-24 13:46:50回复

7楼孔寒寒

套改那块没有看懂。感觉就是加了薪酬宽带，然后绩效评估，调薪。
是如何改变老员工薪资低于新员工水平的？如何改变薪资市场竞争力低的？
没有领会到。

2017-11-14 11:07:58 回复赞(0)

6楼文韬

传统的岗位等级制下的薪酬模式已经不能够适应现代企业快速发展的需要了，加之现在信息化的发展，传统的信息不对称的劣势逐渐降低，更多的知识型员工、技能型员工的加入，个性化需求越来越明显，岗位等级制很难做到员工能上能下，宽带薪酬能够让资深员工有了新的晋升加薪通道，支持孟老师的最新专著《名企人力资源最佳管理实践》。

2017-11-13 11:57:33 回复赞(0)

孟涛老师

@文韬：谢谢支持！

2017-11-13 16:55:24回复