腾讯的HR三支柱模式

作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，腾讯股价开盘后持续大涨，成为亚洲市值最高的公司。腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。

回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块拥有庞大员工数量的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。

腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱

腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质。”这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。

随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩张，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。

“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神” 则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。

凭借着这种精神，腾讯人力资源体系在2012年公司组织架构调整时，游刃有余，成功从原有的业务系统制升级为七大事业群制，七大事业群分别指企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、微信事业群(WXG)、网络媒体事业群(0MG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。

当然，腾讯人力资源体系的成功也不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破。

第一阶段：人力资源管理初建期(1998-2003年)。1998年，腾讯刚刚起步，由于员工人数较少，没有设置独立的人事管理部门。后来人事管理部门逐渐形成以职能为导向的组织结构，同时也出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。

第二阶段：人力资源管理发展转型期(2003-2009年)。2003年，公司人数不断膨胀，腾讯正式成立了人力资源部门，“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。在这个时期，腾讯还面临着企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展等问题。为了解决一系列相关问题，公司成立了企业文化管理委员会和腾讯学院，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。

第三阶段：人力资源管理新型组织结构——HR三支柱的建立期(2009年至今)。在这个阶段，随着移动互联网的发展，一个全新的时代“i时代”降临了，它带来的是人与组织管理的新趋势。

从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在i时代，我们谈管理，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。

从组织的角度来看，过去组织强调大型化、内部化、集中化，现在组织更强调小型化、外部化、分离化这些特性。要求组织去中心化、扁平化、分布式，可以使组织更快速地响应外界的变化。在这样的组织特征下，企业渴望的是推动员工自驱动、自管理，从而形成一个从被动到主动的自组织管理形态。

企业如何实现这样的自组织管理模式呢?

腾讯对此作出了自己的探索，于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(Shared Deliver Center,SDC)。

腾讯通过从HR价值出发进行重新定位，确保人力资源部门在公司战略推进和落地过程中成为可信赖的合作伙伴。通过重新定位，人力资源部门推动各HR支柱发挥前瞻性牵引作用、体系支撑作用、紧贴业务作用。

•COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器，腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。COE的主要作用是根据公司战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。

•SDC：发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心(北京、上海、成都、广州)。为了发挥SDC的体系支撑作用，需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。

•HRBP：发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，构成了HRBP。HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。

特点：增长导向的HR战略

所谓“管理之道，唯在用人”，人才是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。人力资源战略的规划也要与企业战略相一致，根据企业战略进行人才配置与培训，让人才清晰地了解组织的前进方向，吸引志同道合的人才加入组织，不断强化企业的竞争力与竞争优势，从而推动企业组织战略的实现。

纵观腾讯19年的发展历程，其成功离不开组织清晰的战略定位与人力资源战略的支持与协助。

从1998年仅有五位合伙人到如今成功打造属于自己的互联网帝国，腾讯在摸爬滚打中制定出三大战略——聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略，当互联网行业也陷入红海竞争时，三大战略成了腾讯征战互联网的“至尊法宝”。

聚焦战略指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面，围绕用户的需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。

泛娱乐战略指基于明星产品的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。

双打战略是在腾讯超速发展的背景下提出的新的管理制度，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对” 地搭建起互补的核心领导班子，保证公司决策层的稳定和企业发展的健步如飞。

三大战略一方面促进了腾讯在互联网行业中的飞速发展，另一方面也对人力资源提出了更高的要求，企业战略的落地与实施需要更多的人才储备，如何培养更符合公司战略需求的人才，保留企业核心人才，成为腾讯亟待思考的问题。

在这样的背景下，腾讯选择了高投入、促增长的成长导向的人力资源战略，从选、育、用、留、出等多方面人手，为企业战略的落地打造核心人才梯队。

腾讯于2015年结合企业战略从人才和组织两个维度出发，制定了人力资源两大战略方向——保持人才攻防的绝对优势、提升组织活力，同时HR三支柱下的各个部门又根据人力资源战略制定全年关键目标，通过从组织到部门，再到个人的目标分解，推动企业战略的落地。

人才战略下有三个关键项目。(1)强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。(2)好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。(3)好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。

组织战略下主要有四个关键项目：深化提升组织活力项目；正向引导干部行为，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。

基于两个人力资源战略重点方向，在系统层面腾讯集中三个支柱的力量分别从不同维度共同推进关键项目的实施。例如，为实现人才竞争力的提升，COE主要从战略层面出发，扫描战略领域的强将人才并建立联系，通过推动业务管理者与强将人才的沟通对话助力业务发展，建立强将人才的多样化交流、引入通道。同时，通过广开源与精甄选，建立招聘质量的评估与跟踪方法，持续提升招聘效果。

HRBP主要从业务层面出发，打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才。同时针对业务产品的招聘需求，以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引，引人强将助力业务快跑。搭建精兵强将资源池，根据市场行情定期进行人才更新。

SDC主要从服务出发，打造助力业务部门进行人才选拔的招聘服务产品以及提升员工满意度的产品专案。通过人才早市、简历库盘活等产品帮助企业以更高的效率挑选更合适的人才。通过打造区域茶馆、管理者俱乐部、新员工入职体验极致项目，促进员工对组织战略、企业文化的理解，提升员工的工作满意度，从而提升企业的员工保留能力。

腾讯的三个支柱分别从不同的方面推动关键项目的实施，通过高投入的人力资源管理方式，搭建高匹配度的人才梯队，从而助力企业实现其终极战略。

SDC开辟新时代

一切以用户价值为依归

腾讯HR三支柱模式中的COE,HRBP,SDC各具特色，例如SDC是对SSC的升级突破，以用户价值为依归，可以说SDC开辟了一个全新的共享交付时代。

腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景，处于“互联网+”时代，行业的快速发展，个体的个性化追求，用户需求的多样化……这些都对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境?我们该如何去面对这一挑战?基于对这些问题的思考，腾讯开启了SDC的探索之路。

SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升，同时它又以用户需求为核心，希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务，打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，用大企业平台、小公司精神应对挑战。

如果用一句话来简单地概括如何升级SDC,就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC,升级成对COE、HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

腾讯的SDC在不断地发展，未来也不会一成不变。对于SDC的未来，腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图，提出五个“新”。

•新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。

•新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。

•新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。

•新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。

•新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。

别让HR三支柱成为三个象牙塔

在瞬息万变的互联网行业，腾讯一直鼓励员工进行个性化创新，在以保证其行业竞争优势。

为了鼓励员工的个性化创新，为用户创造最好的产品体验，腾讯在内部引入竞争机制。在这种竞争环境下，各个业务部门独立运营，部门之间的业务内容和产品类别存在一些交叉。公司内部有统一的运营支持系统和平台研发系统，两个系统内部的数据和资源都是共享的，各个业务部门可以根据自己的需要获取相对应的数据信息，并且根据市场的需求和团队自身的技术优势独立研发产品。同样，腾讯的HR三支柱之间也存在这种竞争关系。

这种竞争模式鼓励员工进行个性化创新，为用户创造更好的产品的同时，也产生了一些不必要的竞争、资源浪费等负面效应。例如，腾讯对于大数据人力资源管理的探索。腾讯在COE和SDC两个HR支柱内部都设立了部门或团队进行大数据分析，因此两套HR班子都做离职分析，而最终只有一个项目得以保留，这在一定程度上导致资源的浪费和工作内容的重叠，降低了企业的效益。在这种背景下，原本应该相互协同的三个支柱变成了相互独立的关系，各自处在自己的象牙塔中，无法取得一加一大于二的效果。

如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围?这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发，完成既定的战略目标。在推动战略落地，完成既定目标后，再深度挖掘内部客户新的需求，借助自身资源优势，创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利益。