抓住这四点搞定异地办事处人资管理

作者孙靖Michel... 更新于：2017-08-22 09:53 55984

内容来自 2017-08-23 打卡话题

　　我们是一家处于发展期的公司，我在公司里担任人力资源部经理一职。由于公司业务需求，在全国各地也都成立了分公司或者办事处。有些规模较大比如北京、武汉的办事处人员较多，有三四十人的团队，有些次一级的城市规模较小，也就4、5人的样子。由于地域和团队规模的限制，很多人力资源工作不知道如何开展，而且办事处主要任务是开拓市场，业绩第一，所以对办事处一直都处于“放养”的状态。我以前也一直都是普通企业的HR，没有过集团总部的工作经历，所以很多时候感到很为难，不知道如何开展异地办事处的人力资源工作。
　　请问各位大咖，我应该如何做好异地办事处的人力资源工作呢？

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企业发展，业务扩张，设置的异地办事处人资如何管理，下面结合自己的一点经验，从四个方面分享一下：

一、业务水平决定管理水平。这句话本是针对企业的经营管理说的，我觉得用在异地办事处人资管理上却非常的贴切，管理是管人，管人是为了创造价值，产生利润，管理只对绩效负责。切莫为了展示人资管理的全面性，对各个办事处搞“一刀切”。记得曾经工作的公司搞过一个“三同”的活动，意思是安排中高层管理者到基层“同吃、同住、同工作”，本是希望管理者不要脱离实际，但是在确定天数问题时一刀切，搞的一些新的分公司领导为了完成任务凑天数，就像某些没有规划的支教活动，不仅不能帮助当地的贫困学生，还给当地造成一定的接待困难。基层员工也感觉领导是来走形式的，对问题的解决不产生作用，久而久之，糊弄了之，活动的效果就达不到了。

人资管理始终需要为经营服务，当异地办事处处于稳定发展，品牌知名度逐渐成效的时候，需要人资在管理中起到主导作用，以配合业务目标的实现。当异地办事处还处于创业初期，需要人资工作与行政、销售助理的工作合并，保障基本的社保缴纳、入离职办理、合同签订、考勤记录等。总之，人资管理的水平要依据办事处的经营水平来确定，管理水平高于经营水平不是流于形式，就是要出问题。

二、确定好管理红线。管理红线就是那些“将在外君命有所不受”的异地办事处的“达摩克利斯之剑”。上面谈到异地办事处的人资管理水平要根据业务水平来开展，那么如何确保人力的管理职能不出现偏差呢？这就需要确定公司的管理红线。管理红线就是公司的雷区，是企业员工的行为底线，绝对不可以碰触。比如招聘的时候总经理与财务负责人不能具有亲戚关系；反腐倡廉方面京东的刘强东这段时间已经做出表率，既然异地办事处天高皇帝远，那么必要的审计工作就到做到位；办事处的人员编制要确定好，不能随意招聘，招聘的审批权限要定好，编制外的招聘出现的话如何处罚等。画好红线就像孙悟空给唐僧画的避妖圈一样，尽管大家管理水平不一，但是不会出现违反原则，侵犯公司利益的事情。

归纳来讲，一般的红线制度会涉及到：亲属回避红线、廉洁红线、安全红线，也可以根据公司具体的经营需要加入涉及的方面。

三、集团要有人资线的年度审计。如果集团已经开展年度的绩效考核工作，那么半年述职和年终述职就必不可少，文中也明确说了“主要任务是开拓市场，业绩第一”，简单明了的数据支撑，是销售团队好坏的直观评价。同时，可以将人资工作的年度审计列入其中，年度审查可以确保异地办事处在制度执行上的力度，监督规范之下才能确保制度执行不被随意“瘦身”。那么人资年度审计审什么？内容应该根据各个办事处的成熟度来设置，相对成熟的、达到一定规模的办事处，应该就人事权限的违规操作、人事档案的完备、培训业务的开展、绩效考核的数据收集及验收等方面进行审核，还应组织办事处骨干人员及储备干部座谈会，及时发现办事处团队建设中存在的问题、可借鉴的管理办法等。另外，记得年度审查要派有能力、有经验、了解业务的人去，人力资源新手的力度不够。有一次去内蒙一家分公司进行绩效考核的验收工作，需要查阅大量的财务数据、工程数据、实地检查，稍有不懂的地方，或者对业务不熟悉的地方就会被分公司的人给打哈哈糊弄过去，毕竟如果扣掉几分，人家的年终奖也会少很多钱。

四、总部要开展人资业务线的集中培训。通过人资业务线的培训开展，搭建人资管理的企业文化，贯彻人资管理的各项政策。每个季度一次也好，半年一次也好，周期自定，为的是把办事处的人资管理人员紧密的团结在总部人资部门的领导下。一方面可以让人资人员在日常管理中师出有名，有着总部这把尚方宝剑，异地办事处不能随意否定人资管理制度；二是对集团的人资管理思路有清晰的认识，通过集团人资线的培训，加深异地办事处的集团印象，在日常的人资管理中更加贴合集团的企业文化；三是明确各办事处人资管理这一块的负责人（也许是兼职的）；四是提高业务技能，选拔优秀的人资储备人才。

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