传统企业的变革离不开“以人为本”

作者黄林（子姝）更新于：2017-08-11 20:55 59285

内容来自 2017-08-15 打卡话题

　　我们是一家老牌的快消品公司，经过多年的消磨企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行，同时由于福利不佳，员工的积极性很差。目前企业主要存在以下问题：
　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。
　　请教各位牛人，作为公司HR的负责人，我应该如何变革来改善公司目前的困境呢？

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案例中我看到了两个关键词，老快消行业，处于衰退期。

这实际上是一家老的传统行业在寻求转型，期待改变。

近几年，面对着互联网的一波又一波的风潮，面临着一项又一项新技术的出现，很多大的传统企业都处在变与不变的困境中，变革，迎来的可能是光明的曙光，也可能是满盘皆输；不变革，那么只能苟延残喘，等着被淘汰出局。

案例中所列举的问题都是站在人力资源的角度上看到的。

我们常说，企业变革，除了战略的调整、产品的更迭，还有最重要的人的变革。战略需要人员去落地执行去达成目标，产品需要人员去调研研发销售，公司一切业务的展开都离不开员工的个人行为。

结合案例，我们一起来看下，目前该公司面临着哪些问题：

管理层官僚主义作风严重

福利不佳，员工积极性差

员工对薪酬的满意度低

按资排辈，新员工干劲不足，老员工倚老卖老

公司内部沾亲带故现象严重

这些问题归结起来可以分为几类：公司的企业文化、领导管理风格、员工薪酬福利、招聘激励。

问题找到了，是否就可以针对问题一条条大刀阔斧的变革呢？

答案当然是不，公司实行变革之前，我们需要考虑目前的变革条件是否成熟？是否能得到该有的资源支持？变革中可能会遇到哪些阻力？将这些问题先摸个底，做到心中有数，变革成功的机率会大很多。

接下来，我用POA模型和大家具体展开该如何落地行动。

何为POA模型？和大家简单的科普下，POA，又称POA行动力，P（Partner）越多的伙伴，O（Objective）越聚焦的目标，A（Acceleration）越给力的方法，将三者结合起来，将会拥有更强的行动力，能更好的完成既定的目标。

如何变革改善公司目前的困境，请看下文：

目标（0）：改变公司目前困境，使公司的人力资源朝着良心的轨迹发展

伙伴（P）：大BOSS的全力支持和充分放权、各部门负责人的理解和拉拢、员工的态度和行为配合、HR部门小伙伴们的全力以赴。

方法一（A）打造高效、民主、亲民的企业文化

官僚主义在古代特指那些不作为不负责任的官员，终日以官员自居，不和群众打交道，不关心群众疾苦。

在现代企业中，官僚作风通常有以下表现：领导与下属之间界限分明，领导只管坐在办公室里发号施令，不去下基层了解员工的所想所需，制定的政策无法落地；公司流程繁琐，发个通知需要好几个领导签字，关键一个领导签个字需要花个一天时间，工作效率就这样被拖慢了；公司遇到事情，领导把责任推给下属，各部门之间互相推诿，遇事没人敢担当。。。。

有句谚语叫“上梁不正下梁歪”，如果一个公司的管理层都如此作风，我们怎能指望底下的员工能勤奋踏实努力干活呢？

因此，我们需要重新塑造健康的积极向上的企业文化，建立良好的企业渠道，让领导走到员工中去，让员工感受到公司的重视和尊重。

方法二（A）重新调整薪酬结构，发挥好薪酬的激励作用

一个好的薪酬结构，会对员工的工作行为、工作态度及工作业绩产生积极的影响。案例中由于薪酬的不满意导致员工的离职潮，必须引起足够的重视。

固定薪酬，我理解为员工每个月拿到手的无责任薪水；浮动薪酬，我理解为根据员工的工作表现，工作业绩等上下浮动的薪水。

两种薪酬的差距大，可能是由于两者的权重设计不合理，浮动薪酬的比重过大，完成难度高，员工实际能拿到这部分的薪资太少，导致员工对整体的薪酬满意度低，只能通过跳槽的方式来获取更好的报酬。

关于薪酬结构这块，我个人比较倡导的是宽带薪酬结构，相比较传统的大量层级的薪酬结构，它的主要特点是薪酬等级变少，薪酬范围变宽。这样给员工薪酬水平的界定留有很大空间，也能更好的发挥薪酬的激励作用。

同时，固定薪酬和浮动薪酬的设计要合理，根据不同的岗位，不同的职责进行划分。比如销售型的岗位，浮动薪酬占比高点；职能性的岗位，固定薪酬占比高点。至于具体的划分区间和标准，需要以公司量体裁衣，切忌盲目的设计标准。

方法三（A）建立人才选拔测评体系，多种招聘渠道并用

在招聘时，任人唯亲是一件非常忌讳的事。我们提倡内部推荐的方式，但这不代表将身边的人都一一安排到公司里来。内部推荐的基本准则是候选人本身符合岗位要求。

我们必须要明白，招聘工作的本质是在做人岗匹配的判断，一个“理想”的人才，不是指一个能力很出众或经验很丰富的人，而是与目标岗位任职要求最匹配的人。

我们必须要把人才问题当成一种战略来考虑，做好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质进行人才选拔。因此，企业必须构建员工素质测评标准体系。