关于阿米巴经营，照搬不如借鉴

先来看看一个案例：

我们是一家高新技术型企业，主要业务为展厅展馆的多媒体设计施工一体化，设立了营销部、设计部、工程部和数字内容制作部。已经发展了10年时间，在行业里也算名列前茅。然而目前企业发展遇到了瓶颈。这些年销售额每年都保持着10%-20%的增长，然而利润却没有相应的上涨，反而是每年人工费用不断的增加。同时，由于长期的绩效考核模式，各部门领导只关注本部门的业绩目标，很多项目推行困难，各种阻碍。最近总经理外出学习，想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。然而，人力资源部认为风险较大，各业务部门不一定能接受巨大变化。

再来说说我的观点：

　　中国企业的绩效管理，从德能勤绩考核到360度评估，从目标KPI考核到战略绩效管理，从OKR到阿米巴……这样盲目学习的状态，让我想起中国足球。中国足球曾先后向德国、巴西、英格兰、荷兰等很多足球水平先进的国家学习过，却始终没有形成自己的风格和定位，落了个邯郸学步的下场。
　　一、我与阿米巴的故事
　　第一次深度接触阿米巴，缘于人资的一次面试。整个面试节奏一直在我的掌控中，直到董事长问起常读哪些书时，才有了一丝失控的感觉。
　　当时我有意识地谈起《卓有成效的管理者》、《管理的实践》等管理类书籍，希望找到一些共鸣点，却似乎没什么显著效果。
　　董事长礼节性地点头后问我：喜欢稻盛和夫的书吗？我镇定地点头，内心却暗潮汹涌：大哥，这个我真心不熟，却还是凭着记忆说出了《干法》、《活着》等书名。
　　董事长是彻底的阿米巴主义者，剩下的时间完全成为他的独角戏：从《敬天爱人》到《人为什么活着》，从京瓷到第二电信，又谈起“盛和塾”在中国的发展……
　　虽然这不是一次完美的面试，但却激发出我对“稻盛和夫”与“阿米巴经营”的兴趣！

　　二、什么是阿米巴经营
　　在西方管理学泛滥的今天，稻盛和夫的“阿米巴经营”以<理念+算盘>的模式，真正实现全员参与经营，值得我们深入去关注研究。
　　初期，我对阿米巴经营的认识特别固化：必须有经营哲学；一定要划分细小的组织结构，为各个阿米巴组织赋权；要有经营会计、核算表等。
　　随着对阿米巴经营的逐步了解，我意识到那些仅是阿米巴经营的外形，并非真正的阿米巴经营。
　　阿米巴经营到底是什么？
　　稻盛和夫曾给阿米巴下过这样的定义：所谓的阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
　　他还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与企业哲学保持一致。
　　后来他在《阿米巴经营》中提到：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。
　　阿米巴经营主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术成熟，量化分权可以更加精细；另一个是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进一步运用，创造出单位时间核算，实现更加精细化的落地，使得经营理念更彻底的贯彻。
　　定义阿米巴经营并不容易，因为它既有划分组织结构、明确阿米巴职责、核算表等形式上的内容，但更多的是在实践中的通过会议等进行的运作内容。可以说，运作内容才是最大的精华！

　　三、阿米巴经营该如何落地生根
　　作为中小企业的HR，面对绩效管理，我们是否会有这样的困惑：书本上写的只是一些理论知识，在企业里很难运用并产生效果；老板热衷于参加各种培训班，一拍脑袋一个方案，很难适应企业的发展阶段；企业需要的经营管理人才稀缺，内部培养根本无从下手……老板要求实施的阿米巴经营，会不会又出现水土不服的症状？
　　我们不禁会问：阿米巴经营到底需要怎样的生存土壤？
　　提起阿米巴经营，我们总会联想到“量化分权”、“精益管理”、“微事业管理”等核心理念。然而，阿米巴经营并非如此简单，它像一头让人仰视的大象，如果我们不能理解其内涵，很容易陷入“盲人摸象”的尴尬。
　　从推崇阿米巴的目的看，老板想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。是否有“头痛医头脚痛医脚”的嫌疑？
　　阿米巴经营并非单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。仅依赖单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。阿米巴经营的实现需要一定的条件。
　　1、规范运作的流程管理体系
　　阿米巴经营首先需要企业运作相对规范有序，责、权、利清晰明确，各阿米巴之间的衔接顺畅无阻，而企业管理规范的标志就是要有相对规范的流程运作体系作为日常工作的指引。
　　现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果缺乏规范运作的流程体系，阿米巴的分割与工作特性不符，很可能在某些环节出现差错或形成内耗。
　　为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活完善企业的流程。很多企业虽然在推行绩效，却沦为鸡肋，与经营管理处于粗放式阶段有关。作为HR，如果你还在为数据采集发愁，何谈阿米巴?
　　2、高效精准的数据量化体系
　　阿米巴经营的两大支柱之一是经营会计，实现经营会计最直接有效的办法是将精准的管理数据转化成财务收支数据，实现全员经营的目的。
　　不少企业没有工作计划，没有预算，何谈基础数据管理？有的企业数据统计严重滞后，基本不具备为决策提供支持，更谈不上量化、及时、准确，如果做不到数据严谨，阿米巴经营就无法真正发挥作用，只能沦为空谈。
　　企业对待数字必须严谨，有了这种严谨和务实，才能发挥员工能动性，实现阿米巴经营。如果只对员工提要求，而没有具体的指导与渠道，阿米巴经营注定无法长久。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。
　　3、公开公正的管理模式
　　为实现全员经营管理，阿米巴要求企业将经营和财务数据每日及员工共享，实现公开公正管理，建立企业与员工的信任关系，这对很多老板来说是个考验。
　　我们单位因为行业属性，坚持每天公示营业收入与成本支出，分析数据变化原因，通过对过程指标的管控，引导员工的奋斗方向。
　　其实，这种管理模式最核心的是信任！无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
　　如果缺乏信任，则无法将一些重要的经营信息进行公布。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，老板必须要有这样的姿态。
　　4、员工认可的激励管理机制
　　目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，
　　激励不在工资、奖金上有差别待企遇，只给予荣誉或选拔为阿米巴负责人，这在日本企业可行，却在中国很难落地。
　　很多企业学习阿米巴经营从方法论入手，只看到阿米巴的表象，照搬照抄书上介绍的一些操作办法，如单位时间核算制以及阿米巴经营单位的业绩不与员工收入挂钩或者采取直接挂钩方式，其结果往往是推行就碰壁，失败是必然的。
　　结合中国国情，可适当考虑配合阿米巴推行积分制，让激励数据化、客观化，避免人为因素干扰，同时也可以实施差异化激励福利，加大激励效果。
　　5、培养众多的阿米巴经营负责人
　　在阿米巴经营推行中，各阿米巴负责人在经营管理、数据分析、预防改善等方面发挥着举足轻重的作用，而很多中小民营企业普遍存在管理团队综合管理能力不足的问题，这也严重制约阿米巴的推行及导入。
　　员工如果缺乏一定的经营知识，则无法满足阿米巴经营的各种要求。尤其在引进阿米巴的初级阶段，这种培训必不可缺。单纯地将经营扔给现场，是无法实现真正的全员参与式经营。
　　6、企业老板的决心和信心
　　阿米巴成功推行需要付出时间、精力和财力，需要承受管理层、员工的抵触、对抗甚至是失败的风险，这对企业老板的决心、信心、心态及抗压能力，都一个大的挑战和考验。
　　此外，中国员工思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。在没有任何哲学思想的支撑下，中国员工很少有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。这也导致阿米巴很难被真正认可，成为推行中的拦路虎，老板必须有思想准备。

　　四、阿米巴经营，向左还是向右
　　阿米巴经营的作用不容置疑，在日本、中国乃至世界范围内，采用类似办法设置利润中心的企业越来越多，我们是否可以一试？
　　在推行阿米巴经营之前，我们需要充分考虑企业实际情况与业务特点量身定制，做出全面而精准的评估，而不是照猫画虎。
　　面对外出学习归来、兴致勃勃的老板，想通过阿米巴经营模式，让各业务部门自负盈亏，达到刺激组织发展的建议，直接否定阿米巴，否决老板的想法，显然很难。拒绝变革，老板可能对现有绩效管理提出更高的要求，你是否有把握让老板满意？
　　按老板的要求推行阿米巴经营，企业目前的状况可能并不适合阿米巴落地，胜算有几份，风险又该如何控制？如果变革失败，势必对老板造成严重的经济损失，这时候又该何去何从？
　　如果是你，会如何选择？
　　我是不会拒绝老板推行阿米巴经营的要求滴，相反，我会积极与老板沟通，对推行阿米巴经营列出详细的进程表，从流程管理、数据采集、管理及激励、人才培养等方面有计划地完善。
　　其实这只是一个缓兵之计，先让老板推行阿米巴的热情缓一缓；其次，不会激化与老板之间的矛盾，又能有效减轻自身压力；再次，从阿米巴经营的基础条件入手，能有效地控制风险，加大阿米巴存活的概率……
　　推行阿米巴经营，面面俱到很难，结合老板的要求、企业的现状，抓住重点，做出亮点，更符合企业及HR当下的现状。

　　五、我的一点心得
　　推行阿米巴经营，必须理念先行，然后才能谈到策略定位、组织划分、经营会计、量化分权、内部交易、评价改善等工作。因此，首先明确传统KPI考核与阿米巴考核的区别与联系。

　　关于数据采集，我是这么做的。其实很多行业如医疗、餐饮等都有运营，运营的很多理念与要求，都与人资不谋而合。我只是把阿米巴的数据理念与单位运营做了适当的融合，如细分每一位客户来源渠道，来店次数，有哪些偏好……让服务人员的建议更有针对性。数据混乱的局面得到改善后，客户感受度也水涨船高。你能想象，自己偏好被陌生人记住的惊喜吗？
　　关于经营会计，其实并没有我们想象的那么神秘。稻盛和夫曾说过：“经营者懂会计，平时就能指导财务人员，只有经过这样的努力，经营者才能实现真正意义上的经营”。
　　在阿米巴经营实学里面，稻盛和夫分享了经营会计7大原则。在这些原则基础上，我们可以梳理出阿米巴经营会计包含的内容、各个阿米巴单元之间如何定价、经营成本管理和核算等要点。
　　我曾将一个行政岗位（前台，20余人），从传统的KPI绩效管理改革为类似阿米巴绩效模式。当然，与真正的阿米巴经营差异较大，因为员工的理念与企业的现状决定了不可能照搬。
　　通过建立内部利润中心，按照工作难易程度等标准对工作种类进行内部定价，让员工的绩效由固定绩效变为随工作量而浮动的弹性绩效。没想到员工特别认可，后来在沟通中了解到，员工认为这种模式能激发他们的积极性，容易找到提升绩效的方向，便于动态化的掌控绩效。

　　对于推行阿米巴经营，因为不确定因素太多，我建议先试点，找影响比较小的部门推行，培养具有经营者意识的人才。如果成功了，继续推行；如果失败了，可以暂停总结教训；很多时候，阿米巴经营会因此而夭折。
　　阿米巴经营并不适合中国所有的公司或组织。对于管理而言，总存在各种各样的问题，我们不能寄希望于换个管理工具就万事大吉；对于经营而言，重在对症下药，经营方式没有最好，只有最合适；对很多中小企业而言，并非与阿米巴经营格格不入，我们很容易发现一些匹配点，但距离实施阿米巴经营模式，还有很长的路要走。俗话说，尽信书则不如无书，阿米巴经营也是如此。

　　我是蒙面周芷若，欢迎大家猜猜猜，赞赞赞！