以史观今用人之道

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-07-25 16:54 108707

内容来自 2017-07-26 打卡话题

　　我们是一家一百多人的高新技术企业，最近有位员工跳槽去了竞争对手公司，而且负责与公司竞标同一个项目，在这个项目上，他在我们公司时就有很多客户资源，现在却成为了我们的对手。该名员工在离职的时候没有签署竞业限制协议，只是在入职的时候签署了一份保密协议，同时在合同里表示不论在不在公司都应该对公司的信息保密。
　　想问一下牛人，针对案例中的离职员工，公司可以采取哪些措施呢？同时今后应该如何防范此类风险呢？

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想必今天的案例，一定需要从法律视角去解读，比如《劳动合同法》中关于竞业限制的规定、如何与在职员工签订竞业限制协议、竞业限制协议对于离职管理的限制等等。但是为什么每个人都知道掌握重要信息的关键员工是双刃剑，为什么不提前防范或“杀”一儆百呢？翻开史书，历朝历代，从宋太祖赵匡胤为了加强中央集权，同时避免高级将领也“黄袍加身”，篡夺自己的政权，自导自演的“杯酒释兵权”；到明太祖朱元璋登上皇位后的大开杀戒，惨遭不幸的李善长、徐达、常茂（常遇春之子）、傅友德哪个不是手握重权，包括早已年迈的唯一一个无兵权的刘基也因一统江山的韬略死于非命；再到霸屏热剧中的红人儿雍四爷，对于封疆大吏年羹尧最终的92条罪状，做法基本一致。所以在此，对于位高权重者及其如何常用常新又别无二心，是个重要的命题。

一、 居高位者，请自重

企业里，尤其是对于掌握核心技术和核心客户的员工，相当于掌握了公司的命脉，正如案例中提到“掌握很多客户资源，而且与公司一同竞标。”这样的做法似乎有一定的不妥。

其一，所谓的技术与客户，究竟是从老东家平台上获取还是自己培养，不得而知。比如技术型公司里的技术大牛，如果核心代码或技术完全由其主导，那么显然人家属于技术入股，应该有更多的话语权。但是如果是在公司原有平台上进行的二次开发或升级，却了解了更多的核心信息，这样取得的方式换做别家，虽然一时可以掌控大局，或者自己创业也未尝不可，可是，新东家或合作伙伴知道自己花重金挖来的高能人才，居然有如果不堪的背景，或许都会重新考量。

其二，掌握客户资源也同样如此，公司当时因业务调整换掉了原来的VP，作为他一手培养起来的客户经理，每月报销市场费用少则1W，多则3W，公司要求提供客户信息，每月提交的信息都是假的。试问：这些客户信息如果不是依靠公司费用，单凭个人维系是否可能长久？虽然不排除有这样稳固的情感，但重点在于什么样人处理什么样的客户。当公司产品在他负责的区域出了问题，马上回复公司用XX公关费用处理。想想雇佣这样的客户经理，公司也是可悲啊。

二、 HR：法、德、情的博弈

管理这类的员工，要特别注意技巧和方法，即“法律条文要熟记，道德准绳握手中”。

首先，对于手握重“兵”的员工，从法律上要把他们当作员工一样，正所谓“法律面前人人平等”，这个意识一定要宣导。

以史观今用人之道

从职位上讲，从总经理到一线员工，只要涉及到公司核心业务的岗位都要从竞业协议上做好把控，如果有可能，最好搞得阵势大一些，可与总经理配合，搞个誓师大会由总经理带头签订竞业协议，其他员工一般不会在这样的场合搞特殊化，“枪打出头鸟的道理人人都懂”。

其次，道德层面。这方面，需要HR多收集相关案例，特别是对于特殊行业特殊职位，舆论的力量不容小觑。这样的案例可以在微信、微博、论坛中转发，偶尔发到员工群里，暂不通过正式渠道。作用就是时刻提醒“有此类想法或苗头的员工”，企业较真起来，个人难以抗衡。而且时不时晒一下HR圈子，同行间的互动，现代信息如此透明，通过3度人脉即可连接5000+，如果依然想在同行中打拼，信誉与忠诚HR的发言权很关键。

再次，权利与义务的对等。在要求员工的同时，企业也要考虑员工的切身。手握重权，权即钱，如果企业不能变现，必然会把眼睛盯向外界。那么，HR此时可建议公司高层领导考虑“合伙人制度”、“股权激励制度”、“净利分成制度”等，并深入沟通，用专业来帮忙其将固有的职业规划系统化、清晰批，让这类员工至少明显感觉，除了自己开公司，否则其他公司的变现能力都不如现东家。同时，不仅在物质方面，对于精神方面，比如让其参与公司战略讨论、第一时间了解公司动向、公司新产品导向等方面，让员工真正感觉到企业的重视，多数情况下，比物质奖励更能深入人心。

三、 管理者：世问全才未易得，疑人要用、用人要疑

“世问全才未易得”即人世间不容易得到没有缺点的全才，在此可延伸为“位高权重者”其中很大一部分会恃才傲物，那么这样的员工要用吗？当然！怎么用？引鉴康熙帝的思路，如：排众议启用姚启圣，却授权施琅在关键时刻牵制人；用九门提督吴六一，却让魏东亭暗中监视；对明珠、索额图暗中使其相互不满，互相牵制。企业HR已做到用法、德、情来制约，身为企业最高领导者，则以人制人，比如：在攻克某一领域或行业的客户时，调集公司全部资源去配合，待成功后迅速将客户按区域或行业裂变，至少配置2－3名能力相当的客户经理互为备份，才不会出现案例中的“损将折项”。因为有可能在裂变的过程中，就可看出某些员工的“狼子野心”此时刹车对于企业来说，损失可控；另一方面，对于业务人员的成本付出，综合评定，必定少于项目损失。所以作为管理者，大局观是根本宗旨，当趋势已呈势必不可阻挡之时，谋大局当断则断。

所以，当下职场，资源也是生产力。如何将生产力高效高产，执权者、HR、管理者的作用一个都不能少。墨菲定律认为：在你手里的平庸者，往往会在离开你之后大放光彩。这句话的另一个意思是说：管理出人才。高明的管理者，会将庸才管理成人才。而人才本具有清晰的职业目标，HR从职业规划、管理者从“御鹰”角度给予激励与强化，个人目标与组织目标达成高度一致时，何来困扰？

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