这次内部招聘全集团报名的总共3人，法务部一人，业务部门一人，小韩。经过6位面试官认真筛选，加上小韩的实力，最后脱颖而出，结果出来的第二天，小韩找黄总谈心，说自己要辞职，黄总很不理解，刚应聘好工作成功，怎么突然要离职？小韩说金总不放，不在异动单上签字。于是黄总亲自找到金总谈这件事情，希望金总考虑集团需求、小韩的发展，同意这件事情。金总激动的说：“不可能。小韩是部门重要人员，如果离开对本部门影响较大，对集团来说，新部门可以成长慢点，但老部门不能垮台；而且，如果每个人都不给我沟通就跳到别的部门，那外人怎么看我？领导无方还是发展无望？以后我的部门怎么发展？要想小韩离开也可以，首先给我招聘到补位人员并培训到正常工作，然后离职，从外界应聘。”听完这个，小韩直接选择了离职，离开了DV集团。
内部招聘的工作一般只存在于大公司，主要原因是小公司一人一岗，岗位间重叠替换性弱，如果到了大点的公司，有很多的公司、部门、同类型岗位或相似岗位，人力资源就要开展内部招聘工作。内部招聘与外部招聘不同，比如外部招聘需要更多的考虑渠道，对人员的测评，而对于内部招聘，重点则不是这些，更多的是一些成熟条件和工作技巧的注意。
DV集团内部招聘原来人力资源部门没有介入，如果有缺岗现象，用人部门负责人就会私下在内部物色人选，然后私下谈话，虽然他的岗位填补上了，但与另一位领导的关系渐渐发生了微妙的变化。其实这样的情况说明还在内部招聘的前期，条件还不成熟，如果推行，不仅招不到人才，而且会把人才毁掉，部门间的关系也加速恶化。
刚进DV的时候我就赶上了一件事，集团成立总裁办，新任黄总看中了某部门的小韩，小韩在DV公司10多年，对各个流程环节、业务工作相当熟悉，用来做各部门间协调和重点工作督导，最合适不过，更重要的是要想总裁办迅速开展工作，必须内部招聘，因为集团产业链长，公司多，新人熟悉需要1年以上，更不要说工作了。小韩长期待在这个部门，也有想换工作的思想，看到总裁办新成立，对这个集团最有诱惑的部门充满了期待，于是内部招聘开始了。需要交代的是，当时小韩的领导金总年龄偏大，性格倔犟，思想保守，爱面子。
这次内部招聘全集团报名的总共3人，法务部一人，业务部门一人，小韩。经过6位面试官认真筛选，加上小韩的实力，最后他脱颖而出，结果出来的第二天，小韩找黄总谈心，说自己要辞职，黄总很不理解，刚应聘好工作成功，怎么突然要离职？小韩说金总不放人，不在异动单上签字。于是黄总亲自找到金总谈这件事情，希望金总考虑集团需求、小韩的发展，同意这件事情。金总激动的说：“不可能，小韩是部门重要人员，如果离开对本部门影响较大，对集团来说，新部门可以成长慢点，但老部门不能垮台；而且，如果每个人都不给我沟通就跳到别的部门，那外人怎么看我？领导无方还是发展无望？以后我的部门怎么发展？要想小韩离开也可以，首先给我招聘到补位人员并培训到正常工作，然后离职，从外界再应聘。”听完这个，小韩直接选择了离职，离开了DV集团。
这次之后人力资源部进行总结，得出几点经验教训：1、人力资源在内部招聘正式开始前，必须有两个以上意向人员（或报名人员）方可开始，避免无人应聘，冷场；2、对各部门负责人进行培训贯宣，改变思想，试想当你需要从别人部门要人时又会怎么想？3、所有报名参加面试者必须做通老领导思想工作，经允许后方可报名；4、无梯队建设和替代人选不能进行内部招聘；
其实上面的故事在很多公司还有发生，甚至有更多的内容，比如“小韩”应聘成功，则将来难以面对老领导和同事，工作配合难处理；“小韩”应聘不成功，对自己的信心将会是很大的打击，领导同事会冷嘈热讽，进而一蹶不振。产生这些现象的因素很多，我们需要详细了解到做内部招聘的真正原因和目的，内部招聘的优缺点，然后自然就解答了这些问题。
一、内部招聘的几个真正原因和目的是什么：
1、行业、公司、岗位特性，外部人才需要长期适应才能够胜任；
2、打通内部晋升通道，有效开展员工职业发展、建立人才梯队；
3、内部人员满足岗位要求，且多名人选；
4、设计资金、配方等需要内部人士掌握的岗位；
5、人员晋升过程中多人晋升一个岗位为了体现公平；
6、良好的晋升机制和员工发展通道本身也是吸引外部人才的必要环境；
7、内部的薪酬绩效体系、企业文化难以招到外部人士。
二、内部招聘的优缺点是什么：
1、人才选择范围小，单一内部招聘有可能导致岗位长期空缺，进而影响工作、经营；
2、由于相互之间存在多种关系，难以公平地面对应聘者，大家有种先入为主的习惯；
3、长期、单一的进行内部招聘，容易形成小群体、帮派关系，增加管理难度；
4、对内部员工造成影响，特别是落选的员工，自卑，甚至导致流失，入选的会有自负情绪，止步不前；
5、不利于吸引外部人才，导致组织固步自封，难以发展；
6、影响组织在公众中的形象，更不利于招到外部员工；
7、如果没有人将会浪费外部招聘机会。
除了以上缺点外，同时具备很多优势：
1、 招聘成本较小：减少了各类招聘费用、新人适应期工资费用和企业绩效的损失；
2、 招聘速度快：减少了发布和等待、初次筛选的时间；
3、 人才适应快：减少与同事领导磨合期和对业务知识、流程的熟悉期；
4、 不易流失：一般员工对外比较和岗位间竞争的机会较少；
5、 提高招聘成功率：对内部人员了解较多，容易把握；
6、 搞好晋升通道，激励员工上进，让员工看到更好的平台，促进他的工作热情。
三、内部招聘可以开展的几个条件：
1、公司有多个重复或相关岗位，为知识能力替代进而岗位替代提供可能性；
2、公司较大、人员较多，管理层级较多，有合适和足够岗位供竞聘；
3、老板和管理者管理意识要认同；
4、从制度上给予支持，对应聘者进行保障；
5、企业文化和氛围较好，有竞争意识和活力；
6、人力资源在做或已经做好人才梯队建设的前期工作；
7、人力资源负责人特别是招聘经理有经验和足够的把控力。
四、内部招聘的流程：
在说明内部招聘流程之前，需要按照上面开展内部招聘的几个先决条件进行工作，等上面的条件都满足了才能开始内部招聘；
当一个岗位空缺后，我们很自然地就想到了公司内部招聘，第二想到的是谁能满足，不满足就开始外部招聘。等我们发现有满足的人的时候，就开始私下动员和摸底，保证符合内部招聘要求，开始发布招聘信息，尽可能让每一个人员都看到；当然招聘信息和报名信息一定要清晰，保证让看到的每个人都看懂、会做。等待报名同时，准备面试环节，面试形式、竞聘流程、面试裁判的选择，面试内容或演讲内容的公布，评分依据的制定，然后开始实施竞聘，计算出结果，然后开始结果公示，公示后进行原有工作交接，新岗位报到，培训。于是所有内部招聘流程结束。
五、几个关键点
一定建立起好的制度、晋升流程和企业文化，避免老上级的不支持让失败员工回不去，毁了员工；
做好每一个参与内部招聘的员工的思想工作，防止应聘成功后的自负和失败后的一蹶不振；
留意结束后成功者对当时竞争者的打击报复，以及失败者对成功者的不支持和刁难，同事对失败者的嘲讽和小看；
在候选人选择时候防止内部关系安插，一定要公平竞争，严格按照招聘流程进行资格筛选、层层选拔；
避免拆东墙补西墙（包括连带晋升），这个岗位招到了，而另一个岗位空缺，导致两个甚至多个工作停顿；更要防止联动晋升，一级一级地去补位，导致多个岗位胜任力不够，拔苗助长。
对于几个地方都有工作的公司，考虑异地调动成本比外部招聘是高还是低，因为异地调动会增加区域工资差、更多的旅途费用，同样的适应性等。
因为内部招聘更多的是晋升，需要对新人更多的培训以达到新岗位要求，而且这些培训都是来弥补外部人才的新思想、新思路、新科技的缺失，培训难度系数较大。
最重要的是一定在晋升制度、内部招聘制度上考虑周全，避免一些不公平，否则内部应聘人员的晋升积极性被打破，比如对年龄、学历特别是司龄的限制。
保证有几个人选择，如果只有一个，不如晋升，否则落个“内定”和流产的不好影响，那还不如外部招聘。关于这一点甚至需要我们人力资源“无耻”地去内部鼓动和安排。
小结：外部招聘和内部招聘是根据人才是否在公司人为分开的，其实两个招聘模式是不可分割的整体。很多岗位甚至适合内外部混合招聘，这样能中和两者的部分优缺点，也是将来大型公司主要的招聘形式。如何选择内外部招聘模式，需要各位招聘经理根据这两节内容，结合自己公司、岗位特点进行选择（一般为先考虑内部然后外部）。
上榜得茅豆
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