随着社会对绩效管理的研究和应用，绩效管理的理念及工具也在不断变化和发展。从杜邦分析法到经济增加值（EVA），再到平衡记分卡（BSC）、绩效棱镜、目标管理（MBO）以及备受推崇的目标和关键成果（OKR）等，绩效管理的理念、方法、工具及技术都为组织绩效的提升做出应有的贡献。
但到底哪一种理念、方法、工具及技术更适合企业用于提升组织绩效呢？仁者见仁智者见智！所以，才有“绩效主义毁了索尼”，更有王石的“绩效主义像企业的脓包”的论调，再传闻谷歌和小米都没有KPI，今到李彦宏在百度内部的反省中......借KPI刷存在感的越来越多，视乎所有的运营管理的不善都去归罪于KPI。（摘自韦祎的《借KPI刷存在感，KPI知道吗？》）这些刷存在感的言论让许多管理者陷入迷茫，绩效管理还要不要？试问一句，没有绩效管理，企业搞什么来驱动战略落地，靠什么来实现组织绩效。危言耸听要不得，还是要回归管理常识的！
实践中，近20类绩效管理的理念、方法、工具及技术都有其优缺点，有其适合的背景；要想有效在管理实践中发挥相关理念、方法、工具及技术真正价值，必须采取整合的思维模式，将有关理念、方法、工具及技术等整合运用，才能规避缺点，发挥优点。首都经贸大学的田大洲教授在2009年提出“MBK3绩效管理系统”理念；笔者学习后并在企业管理中进行了实践，通过近4年的不断实践和运用，结合管理实践，在“MBK3绩效管理系统”基础上提出了“MBK7全绩‘笑’管理系统”。现就这个系统进行一下介绍，以期帮助企业实现战略落地和实现组织绩效。
我们知道，一个正常的绩效管理系统，通常包括制度、流程、标准、计划、考核、改进等六项功能，其实这几项功能在实际运作中，只要企业文化支持，从业者能力支持，基本上不会存在问题。那么问题存在什么方面呢？问题主要在于理念、方法、工具及技术的使用，如目标管理、标杆管理，平衡计分卡，关键绩效领域，关键绩效指标，360度等方面的运用和操作上。实际上，大部分组织绩效管理实施是困难的，皆因采用工具单一或不能去其糟粕，使得全盘照搬，但绝大多数是连工具等基本的内涵都不掌握。谈到方法时候，夸夸其谈，天天就是BSC，MBO，BM，KPA，KPI，OKR，360等，但真正在实施时，不能抓住核心，找到本质，浮在工具技术的表层。所以没有效果是正常的。但也有能抓住核心，找到本质的，但未能通过制度、标准、流程等方面来规避其负效用，也导致效果虽然大，但负效用也很大。
后期，我们陆续会对BSC，MBO进行系统的分享，而BM，KPA，KPI，OKR，360等，可以参考韦祎原来的文章《拨云见日：寻找360度反馈法的美》、《基于绩效合同的绩效考核实践》、《绩效管理盘点》、《720°胜任力考核最佳实践》、《两法九步建立关键业绩指标体系》、《借KPI刷存在感，KPI知道吗？》等。但，在这里要告诉大家，要想深刻理解目标管理，必须掌握鱼骨图+PDCA循环两个工具；要理解标杆管理，必须知道标杆分内部、流程、职能标杆，可参考《标杆管理那些事儿》；而平衡计分卡要从财务、客户、流程、学习四层级通过目标管理、标杆管理设计提取层级BSC，层级KPA，层级KPI。特别注意，层级KPA，是对职能部门考核的关键，除KPI之外还要有PRI、WAI、NNI指标。什么是PRI、WAI、NNI指标，即职责指标、态度指标、否决指标（也称红线指标、电网指标）；关于OKR，起家于英特尔公司，成名于谷歌公司，简单言之就是目标和关键结果法，这种方法的起源依然是基于MBO、KPA、KPI等工具技术的优势复制和迭代。需要注意：1）OKRs要可量化的； 2）OKRs最多5个O，每个O最多4个KRs；3）公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致，60%的O来源于基层；4）OKRs每个季度都打分，并且公示，所有人必须对OKR进行协同；5）OKRs是要有一些挑战性，争取0.6-0.7分；满分1分并不意味成功，反而说明O不够有野心、挑战性；6）OKRs不与薪酬和晋升挂钩。由此，可见OKR跟其他工具一样都有其特点的，在实践中要借鉴其理念，才能基于适合企业实际，实现绩效驱动战略。对于360，单纯360有很多弊端，缺少一个PDCA甚至MPDCAS，M即目标管理，S即标准化，关于360可参看《拨云见日：寻找360度反馈法的美》，那么如果是来两次360呢？那就是720，岗位注意360是基于胜任力的评价反馈方法，关于720，可参看《720°胜任力考核最佳实践》；所以无论360或720，都不能失去胜任特征指标（PCI），否则如何做都是失败；如果我们能基于相关工具、方法、技术的理念为基准，相信我们的绩效管理一定能驱动业绩实现效率、效果、效益以及笑容。当然是有的绩效管理体系设计之前，都必须对企业进行管理诊断，特别是进行绩效管理诊断，重点诊断战略、结构、策略、组织、体系、流程、标准、工具、系统、运用、改进等方面的诊断。问对问题，才能得到答案！那么说这么多，什么才是“MBK7全绩‘笑’管理系统”呢。我想大家都基本上清楚了。用一个图，大家一下子就清楚了，看似复杂，其实简单。只是需要大家组合工具、方法、技术、理念等去实践，去应用。
管理实践中，很多人可能会说田大洲教授以及笔者不就是搞了个绩效管理“大锅菜”吗？其实，不然。绩效管理系统就是通过将有关理念、方法、工具及技术等整合运用，“取其精华去其糟粕”，从传统的线性思维转变为网状思维，突破思维局限，审视企业实际，审视企业人力资源管理成熟度、审视团队整体素质，进行组织管理诊断，进行组织绩效管理诊断，“问对问题，答案才能正确”。只有基于实际不断运用求证，才能成为驱动绩效管理的最佳实践。否则，+号再多，也只是徒增成本！好的管理理念、好的管理方法、好的管理工具、好的管理技术的真正价值在于操作性、在于实用性、在于科学性，最重要的是可借鉴、可复制、可迭代，而不是孤立且一层不变的。任何组织都可以通过管理，利用其创造价值，形成最佳实践。最佳实践的精髓，在于能否基于实际，进行不断求证，转化为适合自身实际的最佳实践，才叫真正的最佳实践。这一点，对于每一个管理者而言是“革命尚未成功，同志仍需努力”！
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