今天看到这个话题,突然想起我之前遇到的一件事。
当时,某公司用几年的时间连续引进了很多大学生。很多人来自同一学校,大家算比较熟悉。加之,入司培训时候团队破冰都做得很好,所以,这些人之间的关系也是很不错的。正因如此,大家才发现在现在的公司里自己发展的速度有些慢。一是跟内部比,同来两年的“学生”,有些已经做到了部门经理,但大部分“学生”还是一般的工作人员;二是跟外部比,有些“学生”在其他公司工资也已经涨到了8万元/年。而这些“学生”在公司里大多数人还是在4万元/年的水平。自然而然地,不平情绪在这些“学生”中蔓延。其实,说是“学生”,只不过是他们来到企业的经历类似,到企业后同吃食堂、同住集体宿舍,所以在大家的印象中,有些人虽然已经工作了三年,还是被称为“学生”。有了不公平,再加上有了团队,这些“学生”们就开始向公司提出各种要求,比如要求调薪,比如要求给大家更多的晋升机会等。这样大规模地与公司谈判的活动是公司由史以来的第一次,所以人力资源部的领导处理起来的确是很棘手。这些“学生”数量很大,且分布于各分子公司的基层岗位,有些已经成了骨干,如果处理不好,造成大面积离职潮,公司经营将会受到极大的影响,所以安抚是第一位的;同时,这些“学生”的数量太多,如果调薪,势必将影响公司当年的业绩,长期来说,增加了企业的经营负担。如何处理,没有人有经验,也没有人愿意担这个责任。所以,公司人力资源部与“学生”们不断地谈话,不断地做工作,但效果甚微。
直到后来,一位海归空降公司,事情才出现转机。这位少壮派面对这个问题毫不手软,一改过去公司绥远的做法。直接拒绝了“学生”们所有的要求。他的理由有三点:
1.绝大部分的员工不会对公司产生关键影响,所以,他们的流失并不会影响公司经营,而公司所关注的那个别优秀的员工,通过三两年的时间,也已经展露头脚,所以这些有意见的员工,如果想走,不留;
2.现在市场并不好,员工外流未必就可以找到好的工作。这些人在公司里叫得欢,但未必就敢走出去,也未必就能走出去。公司为了长远的发展,有必要冒一次险;
3.公司的待遇并不差。“学生”们所提到的薪酬情况属实,但全面地看,每届“学生”里总是会有一些收入或职位高一点,发展的快一点的员工,所以以他们为参照肯定有问题。比较应该按照这些“学生”普遍的收入水平来看。公司在薪酬和福利上在这方面在本地还是有一定的竞争性的。
基于以上三点,这位空降兵直接代老板做了决定。给大家讲了讲形势,讲了讲公司的优势,最后语重心长地说道:很多员工在争待遇,实话告诉大家,大家能遇到公司老板这样一位开明的老板是难能可贵的。将来你们出去就会意识到。话音未落,台下一片唏嘘之声。不过,有意见是有意见,这件事后虽然也有些“学生”陆陆续续地离职,但没有出现任何大范围的波动事件。这件事算是平稳地解决了。
我是从始至终关注了事件的整个过程。平心而论,在开始阶段我是支持这些“学生”的。但后来势态急转,却是我万万没有想到的。而此事过去两年后,当我重新回顾这个问题的时候,我才知道,这位空降兵所言不虚。普通员工是没有与老板议价能力的。他们只能依靠市场来决定自己的命运。
回顾这个案例,再看看今天的打卡问题,其实员工们有意见,但缺乏与老板的议价能力。所以,员工们并没有争取更多涨薪的能力;老板也没有年年为员工们涨薪的义务。平均每个人能涨个100-200元,在互联网凛冬之时,已经算遇到一个开明的领导了。
但例子是例子,打卡的问题是问题。我们先从专业角度来说一说,企业为员工调薪,钱从何来?又应该如何计算调薪的额度?
一般调薪有三项依据:
一、企业效益
企业效益增加了,员工们自然有了调薪的期望。实事求是地讲,员工是雇员,有劳动合同约束和明确双方的关系,员工按工作要求,拿工资报酬是正常的。企业是资本所有者的,承担投资风险、获得超额利润是正常的。但每当企业效益不错的时候,员工们总是希望提高自己的收入,为了让员工更努力地工作,所有者也愿意将超额利润拿出来与员工一起分享。所以,企业为员工涨薪的第一个依据就是企业赚钱了,大家一起分钱。计算调薪自然应该以利润或收入为基数,我们把现在员工基数与员工收入水平挂钩,利润或收入超过基数了,就拿一部分分配给员工。用公式表示就是:
调薪总额=(当年实现利润/收入-当年计划利润/收入)×调薪比例。
其中:调薪比例是由企业所有者决定的。
二、员工保障
即使企业效益不好,工作任务也没有完成,但为了长远考虑,为了确保员工生活水平不下降,企业也会给员工做一些调薪。2008年世界经济危机,中国也受到了影响,之后的近十年间,世界经济缓慢回苏,企业效益也好坏不均。但无论整体经济形式如何,CPI一直在增加。员工原来赚1万元钱,到8年后的今年,只能买到8000元的商品。生活质量下降了。为了弥补员工的损失,很多企业在亏损或效益不算好的情况下,仍然会咬紧牙关为员工涨薪。这是为了确保员工生活尊严的。用公式表示就是:
调薪总额=员工工资总额×调薪比例
其中:调薪比例一般参考CPI和社会平均工资变化情况确定。
三、自然增长
有些企业为了稳定老员工的情绪,会在工资结构中设计一部分与工作年份有关的内容。比如工龄工资。每年会随着时间变化,工作时间越长,标准越高。这是薪酬设计时的结构决定的,与企业效益无关。
这里只列举三种主要的方法。是否采取类似的调薪政策,决定权仍然是在企业所有者手中。但这些情况是比较简单情况下的。实际工作中的情况要复杂很多。比如这次的例子,公司允许给员工调薪,每个人都调,大家都不多。这时候要如何分配这个调薪额度。这就需要人力资源用专业知识来解决。
我想可以按照以上的原则来掌握:
1.调薪首先考虑核心和关键人员。既然额度有限,公司就不要所有人都调,或者不要所有人都按同一比例幅度调薪。有些核心或关键的人才,是公司不可或缺的,公司应该首先确保他们的利益。剩余的部分再调整给其他人员。
2.公司新业务引进人才。企业经营中,总有一些业务是新的,并会为此引进人才。调薪也应该向这些将对公司未来产生影响的员工倾斜,优先考虑满足他们的要求。剩余的在调给其他人。
3.上一年度绩效表现突出的员工。这个不解释了。
除了以上三点。我想一些配套的措施也是必要的。比如调薪前,要先让员工理解公司的困难。一定不要让员工认为每年调薪是理所当然的。甚至还可以采用以退为进的政策。给员工两条路选择。要么大家少调一点;要么减少一些人员,这些人员的工作分配给留下的人,薪酬也给大家多增加一些。其实每当这个时候,员工才能真正意识到市场的残酷。也更能理解和尊重公司的决定。其实,前面那位空降兵说得很对,公司真正重要的人只有20%,解决好那些人,剩下的80%都是可以流动的。
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53楼 恰恰乐在其中
对于经历了5年换5个总经理公司来说,少了谁地球照样转啊,除非股东散伙
52楼 TONY阿金
邹老师说的太好了----你没有自己想象中的那么重要。真的在一般企业里,没有谁能够说自己是企业中多么重要的一员。除非是那些完全销售型的企业,而且公司的大半销售业绩都在他一人的控制当中,离开他后,业绩会分崩离析的。那么这位就绝对是重要人物。相对我们这种私营中小型企业的人来说,还真没多重要。以前有时候偶尔也会出现这么可怕的念头,后来静心想想,是企业平台提供给自己发展实现的地盘,而不是自己创造的这个平台,所以重要的还是平台的创造提供者和拥有者啦。
51楼 恋旧
通俗易懂,学习了
50楼 恋旧
通俗易懂,学习了
49楼 上善若水8487
学习了,感谢分享
48楼 唯风逆耳
很喜欢邹老师的文章,干货满满,通俗易懂。一直对薪酬相关体制不了解,也很好奇,感觉在这里慢慢的可以为自己解惑。
47楼 花菜不是花
学习了
46楼 Sunny大仪
谢谢分享,受益匪浅~
45楼 乔宇萱
80/20原则,学习啦
44楼 你来我走
邹老师分析的很到位,调薪本是双刃剑,企业有盈利是前提,不能让员工认为每年调薪是理所当然的。曾经服务的前公司在业内还是一个挺有良心的单位,当时持续二个没有达到经营指标,董事会当时就是给出了二个方案,一是减员,二是少量的增涨,公司只需要将那重要的、核心的20%稳定住就好了,剩下的80%是可以交给市场去决定的。
43楼 孔祥璐
#赞赏# 谦卑心态!
42楼 hklte_hr
谢谢分享!
41楼 黄河浪子
笔者作为一名人资,主导过几次涨,每一涨差不多都会面临一些批评。不可能都满意,要看总体的效果。首先涨比不张强;二怎么涨;三是怎么解释涨。怎么涨可以说时仁者见仁,智者见智,企业的情况不一样,涨的方式可以也有所不同。比如我们公司,是个国企业,如果是只涨一部分一人,肯定不行,关是那些关系户就可把你和主导者吃了;所以有时候洒糊糊面的作法要有,但是不能所有的人都有糊糊面,而是要有重点,对于重点人才、骨干员工肯定要多长,关键是这样一来企业要是密薪制,就是涨多的人不要宣扬,否则就会事倍功半。再有就本案例而言,涨薪的方案可以再议,如果钱多或是企业招不到人了,可以涨工资;如果钱少,为什么不只涨奖金呢,可以灵活把握,又可显示出多一点感觉。
40楼 nancy_yan
厉害了~不过第一反应是不加薪,还是应该遵从市场规律
39楼 3wsok
学习了,谢谢分享!
38楼 304170442
学习了,谢谢分享!
37楼 星星燕
谢谢分享 很受用
36楼 紫薇花香
“1.调薪首先考虑核心和关键人员。
2.公司新业务引进人才。
3.上一年度绩效表现突出的员工。”
感谢分享!
35楼 emmaliao
老师的的这个分享,我做笔记了,特别好, 实用,刚好解我燃眉之急
34楼 MIYA161625
谢谢你的直言,我没有领悟到的现实,现在越来越深刻的体会到。
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