向华为学习什么？

作者董点先森丨董超更新于：2017-03-26 11:53 92815

内容来自 2017-03-30 打卡话题

　　作为民营企业的代表，现在的华为已经显然成为中国对外宣传的一张名片。从1987年创立之初只有三名员工，到现在全球拥有几十万员工，并且稳居世界五百强之列。它的成功必然有一些值得我们学习的地方，所以时下我们可以看到很多公司都在纷纷效仿华为，市面上也有很多从华为出来的人转做企业的咨询培训或者服务等。
　　作为一名HR，我想很多人也特别想学习一下华为的人力资源管理吧。所以今天，我们一起来探讨一下，你所了解的华为到底牛在哪里？

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提到华为，我们会想到“以奋斗者为本”，会想到“华为基本法”，以及最近闹得很大的“35岁清退”。之所以华为的一举一动会备受关注，只因它很有名。作为民营企业，它的成长和伟大有目共睹。

华为2016年营收入达到了5000亿人民币，比2015年的营收增加了1300多亿人民币。有句话叫做“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”，笔者就曾了解到的资讯和周边朋友的切身体会来简单聊一下。

华为基本法，让我们可以一窥华为的管理。任正非曾说：“凡是战略，都是专注。”基本法第一条即规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永远不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。“我们坚持‘强压原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。我们要么不做，要做，就极大地集中人力、物理和财力，实现重点突破”。其实这一点，在华为成长之初就有所体现，在刚刚改革开放的年代，华为就是靠着和电信供应商合作，定制通信服务硬件来扩大自身的业务的。我曾经在非洲几个国家混迹过，华为和中信的广告看见了不知多少。每次到大学去踢球，都会碰见一群华为的年轻人。在最开始进军国外市场时，华为就是采取的“农村包围城市”的策略，从非洲等国家入手，打开了国际的大门。

华为的人力资源管理，用任正非的话说就是：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。华为最大的特点就是干部能上又能下，下了还能上。一切以能力为标准。华为不仅建立了在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，还引起人才竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，强调高中级干部强制轮换。这在其轮岗CEO制度上可见一斑。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这就是华为的企业文化核心。头两天我一朋友朋友圈有一条招聘信息，广州某大型公司招HRD，年薪200W，外加期权。要求是，只看有华为和阿里企业文化搭建背景人选。可见华为和阿里的企业文化是做到了何种程度。作为一个具有改革精神的企业，在华为的成长过程中，也在不断地调整着其企业文化。但和其他企业，等到组织陷入困境才进行改革不同，华为总是在风调雨顺的时候就开始了改革。也就是其忧患意识。

还有一点就是华为的研发和创新精神，作为同在IT行业混迹的人，深知研发和创新精神是有多么的重要。“不创新就是华为最大的风险”。头两天听原万达集团区域总经理杜女士分享的一堂培训课，讲的是执行力。末了，杜女士说，这堂课适合很多企业，甚至包括国企在内，但是像BAT这种公司就不适合，因为他们讲求的是创新。

另外，附上一张华为的BSC指标管理流程图（是否已过时未知，但确实值得我们学习。）

以上，就是我所了解的大众可能都了解的华为一些信息的简单分享。包括其管理模式、人力资源管理、企业文化和研发创新精神。但是，这些东西大家都知道，但能不能做出来，适不适用，就另当别论了。笔者就从同事或者朋友身上的一些切身体会，一些细节点来做简单描述。以下仅进行旁观描述，不做过多评论。

第一，我们都知道华为的“以奋斗者为本”，但是这个在现在看来，争议也不小。华为的加班文化也是有目共睹的。在笔者刚进入现在这家单位时，有一位研发人员就是从华为出来的。三十多岁不到四十岁的人，但是身体非常之差。他之所以选择从华为出来，就是在华为透支了身体，吃不消了。但进来后，三天两头的请病假，工作也没法展开了。最终还是选择了离开公司。

第二，做IT行业的，都会倾向于做自己的研发平台。我们比较熟悉的应该就是微信公众平台，华为也有自己的平台。笔者单位有人离职，跳槽到了华为，但是没过几个月，又申请回公司。据办理入职手续的同事说，那位同事之所以选择回来，是因为觉得在华为做华为的平台对自己的职业生涯有影响。换句话说就是，太过独特，以至于再换工作都不好找了，无异于断送了职业生涯，考虑再三，还是出来了。

第三，最近刚有个同事被华为挖去了，我们闲聊，他说，华为的项目组都太过独立，一个项目组里，会有研发、测试等软件研发整个生命周期需要的全部人员。这个的后果就是，如果牵涉到其他项目组，就比较麻烦了。而其他关联项目组如果没有相对应的KPI指标，沟通起来就比较麻烦和费神。

第四，另外，从人力资源角度来说，他们提倡积极主动，有担当，有激励也有奖励。研发人员会以项目为依托，每个阶段评比部门之星。奖励每月兑现，或者和绩效挂钩，核算年终奖金。当然，对于不合格的人员，绩效肯定很差，然后被约谈，解除劳动合同的也有。最近的“清退”就闹得比较大了。

第五，还有一些细节点，比如实行弹性工作制，晚上十点之后下班可以报销回家车费，每周四是水果日。我们部门有人去参观过华为，当时是说每月工资，会有一小笔打入父母的银行账户，现在有没有就不知道了。

第六，在面试环节，华为会有应聘体验升级这一计划和任务。就是通过这种项目策划，来提升求职者的面试体验，增加企业的雇主品牌度。

上面就是笔者所做的的简单的了解，作为我们外面的企业，有些是可以学习的，比如周四水果日，弹性工作制之类的。但有的是否一定要去模仿呢。

比如，把一小笔工资打给父母，企业是可以学习的。但是不是一定要去学习呢？不一定。这种做法其实比较普遍，阿里就做过。但是，他们后来因为一件事而取消了这个做法，因为有员工曾质问人事部门，凭什么把我的工资打给我的父母。阿里后来反思，说虽然这一举动看似是关爱父母，但是在员工家庭内部，如何给父母钱或者给不给父母钱，不应该由第三者来决定。这句话是值得用人单位反思的。我们似乎习惯于打着替员工着想的幌子，做着一些员工不情愿的事情。

比如阿里，每天下午四点，园区内的水果打半折。比如Tencent，在滴滴和摩拜还没出来之前，就做过类似的员工福利——公司大厦下面有几十辆Smart供员工出去吃饭使用，只需要刷员工卡即可。T甚至有旧数码产品回收的员工活动，以及帮员工穿鞋带、收垃圾的活动。他们做的目的，出发点是“让员工觉得公司就是一切，离开公司就无法生存”。

华为2016年的年报，利润率只有7%左右。实在的说就是华为2016年比2015年的营收增加了1300多亿人民币，利润却只增加了10亿人民币左右，这就意味着多收的1300多亿收入几乎没有贡献有效利润。诚如华为，也出现了利润增长放缓的问题。所以，作为我们其他公司不是要生搬硬套、照抄照搬BAT华为之流的做法，而应该从中去体会，适合自己企业的究竟是哪些。我们可以从哪些地方着手，让员工切身的感受到公司给予的温暖，让员工把企业当成第二个、甚至唯一的家！