BSC解读：全方位、全过程绩效管理

除了那些经过多年积累并不断自我创新颠覆的公司外，对于大多数企业来讲，谈论绩效管理就如同盲人摸象，每个人都有自己的见解，每个人都很有套路，但却没有全面、系统、深入的认识绩效管理。绩效管理从宏观角度应当包括组织愿景目标确定、目标分解与关键业绩指标确立、目标实现价值逻辑分析、关键业绩指标与具体工作的衔接、绩效全过程管理等活动；从流程的角度是进行绩效计划、绩效方案执行、绩效沟通反馈与监控、绩效评价、绩效结果应用、绩效辅导与改进的循环过程；按照管理对象的层级划分为高层绩效管理、中层绩效管理、基层绩效管理；按照管理职类特点划分为管理类、专业类、市场类、操作类、维修辅助类等职类的绩效管理。通过不同角度、不同层次、不同方式对绩效管理进行划分后，才能够看清绩效的全貌，有利于区分各种绩效管理模式的优缺点、假设条件和适用范围，才能根据实际情况设计出符合企业管理实际的绩效管理模式和机制。设计时还应当结合企业的社会文化和企业文化本身的特点进行合理的调整。

组织愿景和组织目标确定：组织愿景和组织目标是绩效管理的源头，在卡普兰《战略地图》一书中，始终把组织愿景和目标的确立组织战略和作为绩效管理活动的根源，通过组织愿景和目标的确立，明确组织资源配置的基本准则，明确绩效管理活动的核心内涵，把全部绩效管理活动链接在一起，形成逻辑严密的价值创造链条。所以一个企业没有战略上的愿景规划和目标，绩效管理就无从入手。绩效管理第一步，应该回归到梳理组织愿景和目标，这个目标可以契合实际也可以超越现状，可以通过对组织能力的确切评估做出，也可以根据竞争需要倒推。对愿景和目标的关注能避免短期财务目标压力导致的短视行为，避免企业因短期股东回报而损失更大的长期利益，使绩效管理不仅仅停留在当前的时空中，还能延伸到未来，在时间上拓宽了企业的发展空间，是企业的可持续发展成为可能。

目标分解与关键业绩指标确定:组织目标是对整个企业需要实现的价值的综合表达，大多使用诸如财务目标：如销售额、利润、员工收入，市场目标：如市场占有率、市场地位、核心竞争优势等来表达。这些目标需要根据企业战略和价值创造流程分解成业务目标，形成企业的业务战略，在将企业业务战略分解到价值创造主流程和辅助流程的重要节点，形成企业关键业绩指标。这个逻辑推演过程是从宏观到微观的推演，也是一种验证，如果按照总目标推演出来的企业的关键业绩指标存在明显的问题，就需要反过来调整组织的目标甚至愿景。到达这个层次，就可以运用BSC的结构化思维模式去确立，推演业务战略目标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度去思考，客户的真实需求和痛点在哪里？满足什么样的客户需求才能带来与目标匹配的财务收益？需要什么样的流程去满足客户？需要什么样的能力去优化内部流程以便有助于实现目标？这种逻辑思维给企业思考战略提供一个很好的框架，但是他的缺点是，实际操作中他是一个包含对客户需求假设的正向或逆向推演，无法通过BSC找出真正的客户需求，客户需求只能通过企业与客户的交互收集到真实信息整理提炼出来。财务、客户、流程和学习与成长分析框架的核心应当定位在客户层面的分析，以客户层面的分析作为财务目标验证和调整的依据，财务目标作为价值创造流程检查优化的依据，价值创造流程优化目标作为员工学习与成长的依据，这样就能层层递进且不偏离客户导向，不偏离市场需求。

目标实现价值逻辑分析：这个过程是对照战略对企业内部流程的梳理和规范的过程，就是在为客户创造价值的主流程上和辅助流程上，各自是如何运作的，要现实战略目标还有哪些差距，这些差距提炼出来，就变成重点保障措施和年度重点工作。比如一个包含从探矿、采矿、选矿、冶炼、研发、销售价值创造流程的资源型的企业，其愿景是“国际一流矿业企业”，5年规划是规模达到全国前5，5年累计利润实现100亿元。通过市场分析（客户分析），发现该企业所在行业初级产品波动很大，但是一些高附加值产品价格很稳定，有超额利润空间，而公司恰恰没有这些产品，要实现目标，公司的关键瓶颈在研发环节，研发环节就成为绩效管理的焦点，在这里需要投放大量的资源，可能需要超常规的激励措施。如果发现这个企业面临资源枯竭，那探矿环节就需要重点投入。这个过程实质是在对照目标找差距，找到瓶颈和突破口，绩效管理的最终目标是提升效益，提升效益就需要重点突破。

关键业绩指标与具体工作的衔接：2015年关于“绩效主义毁了索尼”，小米提出要去KPI化等观点引发了关于“绩效已死”的大讨论，似乎互联网时代的到来，扁平化、网络化组织的实现已经推动了人们完全实现了自我管理，不再需要KPI这一类管理工具了。但是就在2016年初，阿里巴巴董事局主席马云在对新员工的讲话中，重点强调阿里巴巴不需要哪些没有结果（实现KPI）的员工。我认为目前用于分析价值创造逻辑，将具体工作活动与战略目标、经营目标相连接，适用范围最宽，最有效的工具，还是KPI绩效管理体系。如何去连接？这个过程就是将组织的关键业绩指标分解到个人的一个活动过程，这个分解的过程必须以职位体系作为基础，分解的过程也是对职位体系检校的过程，当然这个职位体系可以是基于职责分工的或者是基于角色划分的职位体系。将组织目标分解到个人时，必须是符合SMART原则，定性定量与职位级别、职位特性相符合，比如生产操作类，在统计条件能满足的前提下，尽可能用定量的经济技术指标，甚至是计件绩效工资体系，对于支持部门，则更多应用定性指标，或者内部客户服务类指标。指标分解时价值创造的主业务流程上的各个逻辑关系紧密连接的环节应当相互挂钩，比如一个投融资担保公司，应当将担保业务额度、业务出险、担保业务办理的周期等核心经营指标与价值创造主流程上的业务部门、风控部门同时挂钩，关乎公司生死存亡的一些指标如营业额、利润等指标，一定要挂到组织整体绩效上，只有实现这些指标才有绩效的总盘子，在这个前提下来设计如何分成的问题。

绩效全过程管理：BSC为全方位审视绩效管理提供了一个完整框架，使用这套工具从宏观的逻辑上很清晰的分析企业盈利模式的全景。简单说即：公司的财务目标需要通过为顾客创造价值来实现，为顾客创造价值需要企业内部流程的效率高于竞争对手，创造综合成本或差异化价值优势。要创造这些优势，需要通过培育企业员工的核心竞争能力来实现。所以企业经营的本质是经营人才。那么通过BSC的框架把一个公司的战略目标、经营目标、关键业绩指标、员工绩效指标等进行了层层分解，形成完整的纵向绩效管理体系为企业创造超额利润打下基础。那么要良好的执行这套体系，需要在时间序列或者横向绩效管理上，也就是微观的绩效全过程管理上下功夫。需要运用更多更具体的绩效管理工具组织好绩效管理全过程：包括绩效计划的制定、绩效方案执行、绩效沟通反馈与监控、绩效评价、绩效结果应用、绩效辅导与改进等内容。很多企业只注重绩效考核（监控）的过程，把绩效管理等同于绩效考核（监控），其实是走入了误区，是对绩效管理理解不全面、不深入的表现。绩效计划一般应当是双向沟通的过程，是统一经营目标和具体绩效评价标准的过程，这个过程很难组织，因为很容易陷入博弈，经常看到总部的人力资源部和分子公司谈绩效目标和评价标准没法谈下去，分子公司认为总部的人不了解实际总是压指标，总部的人认为分子公司没有大局意识对绩效目标有所保留。绩效计划的过程需要有数据支撑、需要跳出谈判博弈的陷阱，这就必须整个团队对公司的战略和目标有统一理解和清晰的认识，对整个公司的业务有深入理解，还要引导干部员工能够站在公司的高度去设计自己的工作目标。绩效计划做的切合实际、绩效规则设计恰到好处、激励作用就会明显的发挥出来，绩效计划的执行自然就会有效果。所以绩效方案执行的关键是绩效计划要做实，另外就是要认真检视每一个员工是否能胜任工作，能达到目标对能力的要求。绩效沟通反馈与监控的目的是过程中及时纠偏和兑现绩效承诺，这涉及到一个很重要的概念，绩效考核周期的选择：对于不同的群体选择什么样的周期？华为公司任正非曾表示他最不赞成的就是年终奖机制，为什么呢？因为年终奖是最不符合激励要及时原则的机制，不符合人性。所以绩效监控最重要的内容，其实是及时的奖励达到目标的人，及时的辅导未完成任务的人，及时惩罚犯错误的人。绩效评价依靠的是良好的规则，良好的记录统计和公正公开的规则执行方式，绩效评价是绩效过程管理的核心，因为只有良好的绩效评价能使真正做贡献的人得到激励，使没有贡献的人找到榜样，然后绩效管理就能够营造一种良性竞争环境。绩效结果应用是绩效评价的自然结果，但是在应用时也要讲究技巧，这个技巧就是纠偏，当发现绩效计划中有重大的漏洞时，要能够在应用这个阶段及时刹车。绩效辅导与改进，是针对对具体的个体进行有效辅导，其目的在于促进员工在下一轮的工作活动中改善绩效。通过上面的简述大家能感受到，绩效全过程管理是典型的PDCA循环活动，而且在大的循环里面有包含着很多小的PDCA循环，比如绩效计划的整个过程是一个通过不断的设计、研讨、修改、完善、再设计的循环过程。

【作者简介】

夏研，MBA、一级人力资源管理师、经济师、PTT国际职业讲师，助理律师。11年HR从业经历，曾在上市公司（大型国企）担任人力资源主管、经理8年，从事咨询工作2年，担任上市公司大型项目咨询项目经理。自主开发人力资源、企业管理类课程10余门。