还好我不是你家HR！我给蔡林老师补刀吧！

作者林牧更新于：2017-02-19 10:57 76887

内容来自 2017-02-20 打卡话题

　　我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了。运行情况如下：
　　1、考核周期为季度绩效；
　　2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
　　3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
　　4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
　　目前出现的问题是：
　　1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
　　2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
　　3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
　　我们希望达到的目标是：加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正。
　　基于以上情况，我们想进行绩效制度改革，请问大家，在制度内容、执行过程等方面有什么好的建议？

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你的问题描述很简单，我还得边看边想，其实有点费劲。还好蔡林老师已经写了一大篇、说得很清楚，我就不重复蔡林老师的内容了，我完全赞同。在此基础上，补充3点意见：

一、针对不同职能应细化出不同的考核办法和指标。

生产、研发、营销三个不同领域，建议区分考核方法，同时细化出不同的关键指标。绩效考核不能面面俱到，应该突出重点，比如生产可以突出质量和交货期，研发可以突出研发成果，营销可以突出业绩。只有考核的指标有重点，才能形成考核导向，这才是绩效考核的目的所在。

1.以研发为例说说如何选考核方法。个人认为对于研发团队，可以采取目标管理来设计考核体系。把当年研发的工作目标全部列出来，按照重要程度归类区分A、B、C，组织研发团队相关负责人，共同制定研发项目进度控制的时间节点，比如一季度完成到什么程度，取得什么样的进展，以此来作为考核的依据。重要程度不同，考核挂钩力度不同，完成了给奖励，完不成那就考核扣分。

2.以销售为例说说如何制定考核指标。其实销售的考核主要在于客户开发和业绩，那么怎么制定考核指标呢？传统上都是公司来制定，员工去执行，有时候很不合理。因此建议可以学一下《联合确定基数法》，即由销售团队自行申报，或者由员工个人自行申报，为啥可以这么做，请你百度一下“联合确定基数法”。以后如果有时间，我具体写一篇关于这个考核的文章。当然，网络上也有很多关于销售考核管理方面的方式方法，可以直接借鉴。要强调的是，考核指标就是你的管理导向，一定要尽量简化、清晰、可执行，最好能够量化。

二、建议公司层面的考核到部门为止，对员工的考核权限下发给部门。

部门的考核指标可由人力资源部商该部门共同制定，减少以后的考核扯皮的问题。公司层面考核到部门，而不是直接考核员工，一方面可以简化明晰考核指标，同时减少人力资源部门的工作量，另一方面部门领导有考核自己员工的权限，有利于管理。奖金的挂钩分配直接到部门即可，部门可以自由二次分配。

1.公司考核不宜直接到人。为啥提这个建议呢，因为绩效考核挺得罪人的，既然要得罪人，那最好就得罪部门领导算啦！然后部门得到考核结果之后，由他们去考核员工个人。再说，每个部门职能不同，HR很难去考核，让他们自行制定部门考核制度，HR做指导，然后培训他们落地即可。

2.HR可以充当一个考核监督和指导的角色。考核分配难免会存在不公，这时候HR充当监督角色，对部门不公的二次分配，予以纠正和指导。当然不是谁嚷一下就去跟人家交涉，必须自己有判断，那些该理，那些不该理。

3.要定期分析考核过程存在的问题进行适当改进。可以每半年分析一次，先收集意见再归类分析，找出大家意见最多问题，提出改进方案，报给公司审定。绩效管理是一个过程管理，一定要不断改进哦！

三、绩效管理必须实现跟踪反馈，始终发挥导向作用。

正如蔡林老师所说，绩效考核不等同于绩效管理，既然要强化绩效管理，那就得有完整的闭环，要有效果评估，不断改进，深入人心。绩效管理方面，高层领导减少介入评价环节，用制度管绩效，最好不要人为干扰，考核最忌人为不公。

就这么多吧！还好我不是你家公司的HRD，否则这样的绩效管理水平，肯定被同行笑话到只能丑死，哈哈哈！！（调侃一下，切莫当真，请别见怪！）

看到几位大神写得那么细，再看看自己写的，不觉感到汗颜。认真学习了一遍，获益良多！在此表示感谢！感谢你们的辛劳付出和无私分享！：）

还好我不是你家HR！我给蔡林老师补刀吧！