浅谈”非人管理者” 的人力资源管理

作者徐渤bobo 更新于：2017-01-20 18:39 42876

内容来自 2017-01-24 打卡话题

　　我们公司是一家较大的民营企业，经过前两年的发展，公司规模迅速扩张到1000人左右。目前我们人事后勤人员只有5名，我是人力资源经理。
　　随着公司规模的扩大，很多问题也逐渐暴露出来，一些揠苗助长快速提拔起来的干部管理意识薄弱，对下属进行放养；还有一些干部管理技巧粗鲁，随意开除员工，为了达到生产目标，有时还谩骂工作效率低的员工，各种问题层出不穷，经常搞得人力资源部要帮忙收拾残局。我觉得特别有必要对这些管理人员进行一些人力资源管理方面的培训，但又苦于并非自己所长。
　　请问牛人们，如何辅导非人力资源部门的干部们进行人力资源管理？

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非人力资源管理人员的人力资源管理已经火了有好多年了，我记得最火的时候培训圈子是个老师都会有这门课。当然，我也不例外（捂脸）。因此当我看到这篇分享题目的时候，我内心的澎湃之情犹如滔滔江水一发不可收拾啊，无论写的好不好，反正本宫要表达一下！好不好，客官们看着赏吧。

首先，来看一下，为什么会有这么一个概念出现。销售总监完不成销售任务怪你HR，说你招来的人不好。市场运营的负责人告诉你要招一个懂运营的，又要有垂直行业经验的，结果你招了好久没有招到。新来三个月的研发经理走了，临走前告诉你，这个企业什么玩意，领导还这样的，再留我也不干了，于是你又投入到了新一轮的招聘工作中去。

中枪的有没有？举起你们的小手让我看到你们的存在。

因为如今的较多非人力资源管理者不懂人力资源，所以导致教猪上树的情况较多，那么在招聘的时候为何不招只猴？可是仅仅让HR去做就可以招到更合适的猴了吗？？或者是个猫，虽然能上树，可是不是你要的呀。

关于选错人的成本，计算模型应该是这样的：

直接成本：报纸和互联网广告、招聘会或猎头费用、筛选简历的时间、测试、面试时间、入职培训、培训；

间接成本：损失生产力的成本、解聘员工做出错误决定的成本、职能失去可信度、下属的士气和生产力低落。

至于培训，有两种情况，一种是HR觉得自己特牛逼，什么都自己来，培训都是自己上，但是专业类培训你行吗？一种情况是业务部门搞不好业绩就指责HR不做培训，说是HR的问题。这两种情况都是有问题的！！！HR在企业里更多的是培训管理者与促进者。是需要监督与指导并在企业内部合理的挖掘老师来进行人才梯队建设的人。至于留人，我可以说，在3个月内辞职的人可能有大部分是因为部门直接领导的问题，但是HR除了私下抱怨，难道不准备做点啥？

因此总结下来，非人力资源管理者应该懂的人力资源管理包括以下几方面内容：

怕你们看着累，我一张图表搞定问题。

浅谈”非人管理者” 的人力资源管理

这四个是非人力资源管理者应该了解的人力资源大领域

再来看一下，具体的内容是什么？我想还是一张图表解决问题吧。

浅谈”非人管理者” 的人力资源管理

BOBO徐原创，此处敲黑板，记笔记。这个图表在公司内部建立“非人力资源管理者”的“人力资源管理机制“要考虑的内容！

那么如何在企业内进行传导呢。这个就是要讨论的第二个问题：如何开展这项工作

一、擒贼先擒王

在你要开始这项工作之前，必须先搞定大老板，要让大老板了解做非人的人力资源管理是一件相当重要的事情，本文最上方提到的几种严重问题肯定不会再出现，同时也可以更好的让HR服务于业务，甚至还有可能挖掘最“经济简化版HRBP"的角色。老板点头了，再让每个业务部门负责人接受。要让他们了解做这件事情可以带来的优势。省时、省心、省力，提高管理技能以及并与他们的团队领导力结合，他们肯定也不敢不去学习。

二、必须在内部形成机制（又敲黑板，机制不是制度，是引导大家形成文化与习惯）

我一直说不要整天用制度去约束人，而是建立机制去引导，比如说你设计流程的时候，考虑部门负责人必须参与绩效考核制度的设计、流程的确定环节，在考核指标设计了部门负责人访谈分值，那你就算不用制度，这群负责人也都不得不去按这个流程去做。

因此，在做 ”非人管理者的人力资源管理体系“ 的时候必须先把机制设计好再去做下一步。 不是搞搞培训就可以。 非人力资源管理者的人力资源管理其实是一种机制，与企业内的人力资源管理系统紧密结合。【这个图太大不好画啊。。浅谈”非人管理者” 的人力资源管理。】企业内部的人力资源管理培训环节中必须会设计到部门负责人的这些方面培训，培训流程中也有设计到，企业人力资源管理系统中会有招聘机制，那么在非人力资源管理者的管理系统中肯定会要设计部门负责人如何对新员工培育，同时由人力资源部进行监督。全公司的绩效考核机制也中会有上图里的部门长对内部人员的绩效约谈流程。。。等等，这些都是将非人力资源管理的管理流程机制与公司人力资源众多体系与机制一起考虑。

我们最终是要让非人力资源管理者那些部门长了解这些内容：

1、人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是部门长的事。HR需要帮助部门长共同结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标进行本部门目标分解，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，部门长需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划。

2、部门长的人事审核权中肯定会有招聘审核权与建议权，因此这些非人力资源管理者部门长必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部；同时在机制流程设计的时候就要设计为与人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为他们是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作部门长最有发言权。

3. 作为部门老大，下属兄弟的培训与成长责无旁贷。HR需要考虑部门团队发展中是否有团队建设，部门长在这样的机制中承担的职责与责任，这也是在非人力资源管理者的人力资源管理体系应该考虑的问题。

4.HR需要与部门长共同设计绩效考核标准，明确最佳绩效考核方以及考核结果如何应用。通过流程设计让部门长参与并建议，因为这非人力资源管理者们最知道在部门内部，考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而部门长是行使考核大权的人。

5。HR要让部门负责人将团队文化、、企业文化层层传导到团队中，同时，通过部门领导文化的改变，使领导文化与企业文化相结合，就是在这群部门长平时行事风格中、言传身教中、对员工的引导中体现，同时必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。部门长要做好自己的表率，展现领导魅力，成为你团队核心人物。

6、部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理需要部门长与HR共同参与，也是非人力资源管理者应该了解的重要工作内容（又敲黑板了！！！），因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有他们最清楚。

7、最好是让这群”非人管理者“ 浅谈”非人管理者” 的人力资源管理都懂懂劳动法。作为部门管理者，了解《劳动法》、《劳动合同法》的基础知识，知道什么是违法；了解目前市面上部门的这些人才是个什么价位，供需状况如何；同时多学学《如何有效激励员工》，让他们铁了心跟着你；