培训实施结束后的二三事

作者大成若缺99 更新于：2016-12-13 16:34 2841

“小裴啊，你上次组织的沟通管理课程培训，老师讲的不错。既系统又有可实操，学员当时反响挺热烈的，但是在工作中提现不出来啊？”

人力资源部培训主管裴晓峰一大早去找研发管理部汤总监沟通《项目管理》培训计划的事，在路上准备进电梯时碰到董事长从电梯里面出来，一见面就提一个问题。

“在下次组织培训的时候要注重培训落地的问题。”

正回答时，董事长已经走远了，只留下楞在当场的裴晓峰。

是现在去找汤总沟通《项目管理》培训的事呢？还是把计划再完善后再去。思考一分钟，裴晓峰决定今早的这个事情放到下午去办，先把培训计划方案在优化优化。

回到办公室后，裴晓峰给汤总打了一个电话：“汤总，您好！我是人事部小裴。昨天与您约好今早九点去您办公室向您汇报关于研发部《项目管理》培训计划的事……”话还没讲完，汤总打断他的话说：刚接到一个紧急通知，需要成交研发部IPD项目推动的会议，时间希望改成下午三点在沟通。正好，有了一个修改方案的时间差。

裴晓峰打开《项目管理》培训计划，从头到尾仔细看了一遍：培训需求识别、培训对象确定、培训讲师甄选、培训课程要求、会务组织等都比较具体和可操作，在各项时间节点上都有对应的人员负责、与外部机构的分工上也比较明确。唯独在落地这块比较单薄，只有一个培训结束后的满意度调查、培训考试和学员心得体会提交的老三板斧。

满意度调查可以全员参与，但跟培训落地又有半毛钱关系呢？

培训考试现场都较好，但第二天又还给老师去了；

学员心得体会，去鬼的心得体会！要求培训结束后一周交上来，结果连个鬼影的没有。

想着刚才董事长的那个问题、看着手头这个方案，后背直冒着冷汗。是得深入思考培训转化的事儿了，到底培训结束后该怎么做，转化效果才能好呢？裴晓峰进入了修改《项目管理》培训计划的沉思中。

回想和总结了一下，裴晓峰把培训转化方法一一盘点出来：

一、基于个人能力的改善计划

我们通常把培训课程分为知识类、态度类和技能类课程。

这种转化方式就是针对技能类课程进行转化的，受训者将自己的业务能力、工作方式进行测评，再与培训内容进行比较，就得出了个人需要提升的改进点。再针对提升改进点制定符合SMART原则的个人能力提升改善计划。

基于个人能力改善计划的工具有：

1、能力提升行动计划跟进表

序号	提升主题	预期目标	计划步骤	开始日期	结束日期	执行人	状态	提交物	检查人
1


2


自评
检查人评价

2、培训转化531

部门			姓名
课程			学习时间
我所学到的5点
理念类		方法类			工具类
1、 2、 3、 4、 5、		1、 2、 3、 4、 5、			1、 2、 3、 4、 5、
我所能用到的3点
1、 2、 3、
我要使用的
我的理解是	计划			要点

总结：

二、基于组织、团队的管理改善

针对组织文化、团队建设、管理机制改善等培训，适用于这种培训转化方式。这种方式重点不是受训人员的个人能力，而是组织或团队的管理模式，改善对象不仅是个人还包含整个团队。

三、降本增效改善提案

这种方式跟进所学的内容，结合工作中的是问题，提出改善方案。这种转化方式适用于生产、质量等供应链培训。

“解决问题要从根上着手，要提出系统性地解决方案。”

梳理完转化方式后，裴晓峰脑子里突然冒出了这一句话。难道解决董事长的那个问题，靠这几个工具就可以了么？

人才发展是企业系统性地问题，既然是系统性地问题，就要用系统来解决。培训晓峰决定，在研发部门《项目管理》课程的组织实施过程中，要改变一下角色定位，把以前人事部是培训组织的主角、其他系统部门是配角敢为研发部门是主角、人事部门是配角。要让研发管理部把《项目管理》培训这个事当做它们自己的事，裴晓峰用自己的专业知识和组织能力协助它们来达成。

转换思路后，培训晓峰对之前的培训方案进行了调整，既然要组织的是《项目管理》培训课程，那这个培训就用项目管理的工作方法来组织实施，在原来的培训方案上加了几个内容：

一：成立项目组

项目组长：研发管理部汤总，主要负责培训需求和培训目标的审核、负责培训实施推动支持，同时参与每一个培训学习的参与；

研发管理部工作组：负责培训需求调研与总结、负责培训活动组织、负责培训转化组织与跟进

人力资源：负责讲师甄别、培训组织协助、培训转化工具开发与使用培训

通过成立项目组，对《项目管理》课程需求从新调研和定义，并对整个培训的各个环节与业务部门进行解析，让业务部门把项目管理能力提升当做一个提升提案来认识，培训组织只是其中的一个环节，其他环节还有：培训内容回顾、项目管理工作文化提炼研讨、提升行动计划和提升评价等环节。

二、在原来的方案上补充了转化思路

1、培训课程内容回顾：培训实施后一周后组织，形式：咖啡世界、分组研讨、内董会等。这个环节重点让学员回顾课程所学的知识和工具。同时，在课程内容回顾结束时，布置给学员一个作业：课程内容那些东西能在公司里应用，如何应用。

2、项目管理工作文化提炼研讨：这个环节在培训课程内容回顾一周后组织，由研发管理部汤总主持，形式有分组研讨。等主要解决三个问题：培训中的项目管理知识和工具那些我们已经应用、那些尚未使用？现在的项目管理在那些方面需要提升，如何提升？如何在工作中用项目管理的思路和工具来开展工作？

在项目管理工作文化提炼研讨结束时，布置学员在一周内提交提升行动方案。

3、行动计划提升：在项目管理工作文化提炼研讨结束一周内提交，提升周期为3个月；

4、提升评价：三个月结束后，组织行动计划提升实施评价，对每一个学员的计划实施进行回顾和评。