与时俱进，量才而用，制度改革

作者寒冬飞梦008潘... 2016-11-12 14:31 25184

内容来自 2016-11-14 打卡话题

　　我在一家传统大型国有化工企业，职工近5000人，因企业文化所致，员工只能进不能出，即使员工不胜任任何工作，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职。
　　现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。
　　现在的问题是，这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训，怎样才能让他胜任下个部门的工作？

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看到这个题目，我瞬间有种回到上个世纪的感觉，近5000人的传统化工企业，就算是有不合格的员工也不会辞退，只会回炉重新培训，再等着分配工作。我的天啊，现在居然还有这种事情，原谅我一个乡下的无知村妇吧！真的没有见过这样的企业。你说怎么办？通过培训让这些人重新分配岗位，部门不愿意要，怎么破？

第一步：掌握基础的信息阶段。进行初步的需求调查。

首先，对于这些被退回的员工的培训必须了解这些被退回人资部员工的不合格的原因。是真的技能不合格？态度不行？还是和其领导出现沟通障碍？还是说其他的问题？为什么这些人到了岗位会不合格？当初招聘的时候是不是没有认真的挑选？国企的性质，是不是出现一些员工是某些领导的亲戚，但是岗位又不合适呢？这些被退回来的员工有没有关键岗位的，还是一些非关键岗位的？这些被退回的员工当中哪几个部门的最多？哪个部门的最少？被退回最多的部门当中的部门领导是什么样子的领导风格？对于这些调查后做一下有针对性的总结后可以掌握初步的培训需求。

其次，这些被退回到人资部门的员工的档案找出来，看看这些人的简历，看看当时面试时候的面试记录，再结合这些员工被退回到人资部之后你整理的被退回的原因，分析判断一下被退回的原因中是员工自身员工占大多数还是部门领导的原因占多数呢？如果是员工的原因，当初招聘面试评价时有没有发现呢？这些员工在现在的岗位上不适合，那么该员工身上有什么其他的优势呢？这些优势更适合哪些个部门，哪些个岗位呢？归纳总结之后，做好备忘录。

第二步：分类筛选，有的放矢。

对于以上分析的原因，做出分类后，根据不同情况的原因，安排不同的培训。

1.对于态度良好，但是本部门岗位的技能严重不足，但是在其他部门的某个岗位上有某种潜力的，可以根据其适合的岗位进行技能培训，同时给其施加压力，如果本次再不合格再被退回来那可真的就无地自容了，人还是要注重颜面的啊。

2.对于那些工作技能没什么问题但是工作态度存在问题的员工，根据之前了解的情况，如果是关键性岗位的特殊人才，只是性格态度方面与公司文化有些格格不入的，可以对其进行企业文化，工作态度，职场礼仪等相应的培训，希望其改正，并且点明了观点，无论在什么地方即使你有才能但是没有情商和职商是走不远的，是注定得不到升职和加薪的，可以采用持续刺激的方式，让其有所改正。

3.对于技能态度都不存在太多问题的员工，是否存在与领导存在矛盾的问题，如果是这种的，不仅仅要培训被退回的员工，更要培训相应的部门领导，一个做部门领导的应该有一个为将的胸襟，一个做下属的要懂得尊重领导，工作中的上下级关系，但是不代表人格上的不平等。国企容易出现官大一级压死人的现象，很多时候作为领导不够尊重员工，导致矛盾重重。

4.对于技能和态度都不合格，并且拒绝进步拒绝学习，且从来不认为自己有错，也没有什么其他特长的员工，建议还是更改公司制度吧，这种人还是不要留在企业里面的好。

第三步：追本溯源，寻求制度上的解决办法

其实，我想说的是，公司为什么会那么多不合适的员工？员工只进不出？这是什么样子的企业制度和文化呢？这样做真的好吗？我们真的只能头痛医头脚痛医脚吗？

规范招聘制度和流程，从源头上控制不合格员工的数量。之前招聘为什么出现那么多的不合格员工？招聘环节出现了哪些问题？这些问题目前可以解决吗？如果解决，需要完善哪些制度和流程呢？这是其一。对于不合格的员工，只进不出？那么，哪些态度不好技能不行的员工即使经过培训也达不到用人标准的，还等什么呢？为什么不能辞退呢？难道是害怕补偿金吗？辞退的补偿金总比被不合适的人影响公司的利润好吧？对该辞退的人坚决不手软，规范员工离职规范，这是其二。

最后，企业虽然是传统企业，若是不具备现代的思维，即使你是国企，也难逃消亡的命运。因为，还是与时俱进，制度改革。量材而用为好。