绩效就是合理分配薪酬

    文案中提到：公司有一百多号人，效益不错。为了提高员工的积极性，年中公司调高了工资，但也对薪资结构做了修改，即加入了绩效考核机制。所以表明绩效考核的目的就是要就是解决薪酬合理分配的问题。 那么绩效考核的主要目的就是怎么把钱分好？因为我们必须清楚，我们面对的管理对象是一群什么样的人，这是我们确定绩效考核目的的主要根据。从薪酬分配这个角度出发，我们可以有两个设问：一是除了运用考核这个手段之外，还有没有比考核更好的手段？二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的实际意义又在哪里？   要想把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，要把钱给到位，也并不是说发钱越多越好，而是体现在内部分配的合理与公正，通过绩效考核，实现薪酬的合理分配，解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜，这就达到了绩效考核的目的。

    一、 在了解了绩效考核的目的以后我们还要看文案里楼主提到：员工说....部门主管说....老板说....。首先从这个“说”来看如果说想在公司完美的开展绩效考核，解决绩效考核难以推行、难以落地，首要的任务是解决对绩效考核的认识存在误区，先解决这些误区在设定实施细则吧。

     第一个误区：万能论    

     有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，整体的管理水平就会得到提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。

     第二个误区：无用论    

     从打算建立绩效政策时就认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。

     第三个误区：罚款论    

     这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。

     第四个误区：战略论    

     有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。战略是什么？战略是方向，是企业往哪儿去！为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？个人觉得绩效考核上乘战略、下接薪酬。    

     二、解决了误区的问题，那在看看绩效考核的要点

     1、制度建设    

     一个企业的考核体系，我认为可以从三个方面考虑：一是绩效考核，二是行为考核，三是专业考核。这三个方面，绩效考核是对“绩效”的考核，主要解决分钱的问题；行为考核是对“个人”的考核，主要解决管人的问题；专业考核，是对“专业”的考核，主要解决专业管理能力提升的问题。无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都必须建立在相关制度的基础之上，没有完善的、规范的、健全的制度做保障，考核都将无法实施，或者说考核将难以取得实效。因此，要想有效进行绩效考核，就必须先把各项基本制度、专业制度建立起来。 我们分析一些企业的绩效考核难以落地，除了认识上的问题，还在于制度体系没有建立，也就没有了制度基础之上的绩效文化做支撑，这样的情况下，无论你的考核方法多么先进，考核方案多么完善，绩效考核都难以取得理想的效果。所以，必须要下功夫把适合自己的制度体系建立起来。

     2、定岗定编   

     为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核有着密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单元的难易程度，以便把握好企业内部薪酬分配的整体平衡；二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是用来确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司的定岗定编已经进行多年，最近刚刚完成了新一轮的定岗定编定员，并据此进行了整个生产系统计件工资标准的调整，这也就和我们的绩效考核做到了紧密挂钩。

     3、薪酬设计    

     前面说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式问题。对薪酬结构的问题，对一般的企业而言，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发放；浮动部分是变化的，与绩效考核结果挂钩。固定部分和浮动部分的占比，因行业差别很大，需要结合企业实际来确定。

      对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售系统人员。确定了薪酬模式，也就为合理选择绩效考核方式提供了基础。

     三、根据要点来制定考核实施细则、方案。

     1、制定考核方案    

     绩效考核方案是绩效考核实施的重要文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。    

     绩效考核方案应包括以下内容：一是考核的基本原则，二是考核的形式，三是考核的内容，四是考核的分工，五是考核的程序，六是考核的周期，七是考核数据的来源，八是数据审核的部门，还要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。    考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。

     2、确定考核指标    

     根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。从企业层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益指标；二是生产系统指标；三是职能部门指标；四是特殊项目指标。经济效益考核指标，包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标，可以确定公司的整体指标，同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言，在当前形势下，效益指标的确定比较困难，因为经营好坏受制于外部的市场。生产系统考核指标，包括：研发项目立项、进度、产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块，需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。职能部门考核指标，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：主要控制指标、基本工作任务。特殊项目考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如贵公司保健食品类，安全问题尤为重要，就可以把安全管理作为特殊项目对待。

     3、明确考核标准    

     考核指标确定以后，就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三个原则：一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历史最好水平；三是考虑技术进步可能带来的指标变化。考核项目的权重由公司进行统一确定。经济效益方面，销售收入和利润实现的标准，根据上述原则确定，考核的权重，就生产型企业来讲，不宜过高，企业整体的指标占比可以大一些，各分支机构的指标可以占比小一些。生产系统方面，考核的标准根据各业务具体情况确定，就工业企业而言，应加大这个方面的权重。因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行，确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。 职能部门方面，这是很多企业都深感头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的原则为“只扣不加”，也就是说，完成下达指标和任务是必须的，完不成就要接受处罚。特殊项目方面，考核标准是相关的专业制度，对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，应以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为人数不同而导致的不合理。

     4、开好考核会议    

     考核会议由考核领导小组组织，考核领导小组成员参加，会议的内容，就是对考核结果的审议，并对提交会议的其他问题进行研究决策。有三个问题需要注意：第一，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，发挥适时激励的作用。第二，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求，所以所有数据来源，均必须以生产统计和财务报表为准，这一点绝对不能含糊。谁出问题，谁要承担责任。第三，考核沟通的问题。考核的沟通不宜太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是向全公司下发当月考核通报文件；二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单。

     四、上面说了考核的实施细则方案，那么在实施过程中肯定要有绩效考核实施的注意点

     1、不要把行为列入绩效考核 

     从企业层面来讲，绩效考核是对组织绩效的考核，而不是对员工个人绩效的考核。员工的个人行为，包括个人品德、工作态度、劳动纪律等方面，不能列入绩效考核系统，因为这样的一些行为，未必会影响组织绩效，也未必会影响个人绩效。譬如说一个人迟到早退，企业可以通过行为考核对这个人进行处罚，处罚的依据是相关的规章制度，并且必须体现“谁违章违纪、谁接受处罚”这样的原则。把绩效考核与员工行为考核、干部能力评价搅合在一起，把绩效考核结果运用到对员工的评价，运用到对干部的评价，是不合适的。

     2、绩效考核的指标不宜太多    

     有的企业认为，绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装；也有的人认为，既然是绩效考核，就要把涉及绩效的所有指标都放进去，考核的越细越好。 绩效考核，是对主要经济技术指标的考核，也就是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核。考核指标过多、过滥，就会让员工看不清哪些是重要的，哪些是应该做好的。

     3、绩效考核的周期不宜过长    

     绩效考核的周期过长，就没法和月度工资奖金挂钩，起不到及时激励的作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。    对制造业来讲，最好按月度进行。有的企业把考核周期确定为季度，有的甚至半年或一年，这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。

     4、不要认为考核无所不能

     绩效考核只是一个管理的手段，它不可能代替其他的专业管理。其它的管理不到位，考核将无法实施。其实，绩效考核所发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。    绩效是干出来的，不是考出来的。有不少的企业，根本就不具备绩效考核的基础，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差很远，这样的情况下，是无法进行绩效考核的。

     5、不要把考核推给人力资源    

     绩效考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大企业可以成立考核委员会，中小型企业可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。    

     最后人力资源部门一般负责绩效考核的日常工作，但考核的实施和决策，绝对不能由人力资源部门说了算，人力资源部门也不要把考核揽到自己身上，要知道，没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是自己做绩效体会最深的一点。 从古到今，从国外到国内，考核无时不有，无处不在。从考核到绩效考核，也没什么神秘，因为绩效考核更多针对的是企业对绩效的考核。 “考核”和“管理”之间的关系，就像孪生兄弟，总是如影随形。绩效考核没那么神通广大，它就是企业管理的一个手段，是人力资源的一个工具，我们把它用好即可。