站山顶俯视群山

作者我是自然更新于：2016-09-27 13:36 19087

内容来自 2016-09-28 打卡话题

　　我们是一家贸易公司，分公司有100人左右，分公司只有一个人事专员，负责基础工作，人事决策权都在总部。公司是以客户为基础划分事业部的，每个事业部用人需求是一样的，但用人和选人标准却不一样，待遇也有差别，而且待遇不是由人事部决定，而是用人部门直接通过面谈来决定的，所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇，这也经常让我们很尴尬、很被动。
　　目前我的难题是，如何来突破这种情况使公司的薪酬制度更加完善，请教各位牛人，应该如何完善薪酬体系？

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这让我联想到了“企业集团治理结构”，这似乎将外延延深的很很很有些大范围了，当然也离题了。

当然，这无妨我们站在山顶看山下的风景哦。

先让我们来普及一下相关概念（因最近在看一级的教材，也就直接引用了），所谓“企业集团组织结构”，是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具体说，是在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置，责权利关系、各层级间的联结方式，以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。

企业集团通常会选用的组织结构有三种，分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。如案例中所提到的“公司是以客户为基础划分事业部的”，是有异曲同工之妙。所谓事业部制，就是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。事业部制的优点是：以客户为重心，以利润为目标，有效的服务市场。同时也有着缺点：容易滋生本位主义，事业部拥有较大的权利，势必会增加总部对其的控制难度。所以也就如案例所言“待遇不是由人事部决定，而是用人部门直接通过面谈来决定的，所以有时候人事部面谈的时候都不好跟员工谈待遇，这也经常让我们很尴尬、很被动”，这也就是此组织结构存在的缺陷的直接体现。

理清后，我们就可以思考了：一是需不需要，也就是总部需要不需要对下属公司进行集团管理，二是能不能够，以总部掌握的资源来看，总部能不能对下属公司进行管理，三是应不应该，从下属公司自身发展的阶段来看，总部应不应该对下属企业进行管理。综上所述三方面，可通过对战略地位、资源相关和发展阶段三个关键指标的评估，将这三个关键指标综合起来加以考虑，最终确定总部对下属企业最合适的管理模式。特别是针对薪酬制度，这是一动牵涉个体的事，并不能因我们常规工作遇到尴尬而不结合实际妄想想着去修正完善的。因此建议：

1. 万变不离其宗，理念是要统一的。总部制定大的策略，事业部要执行，这是基本原则。

2. 认同事业部制不同的用人选人标准和待遇，同时要在总部认同下才有效。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何?水土异也”，明白此理，我们也会豁然开朗，本就不能以同一标准来衡量不同环境的事与人，对吧。同时，同为一个企业，百花齐放是好事，但无以规矩不成方圆，事业部有差异有不同的执行方式，须报备总部同意。

3. 薪酬制度，公司大的方针政策，我们先不要去动，我们完善实施操作的个别细节。例如针对“事业部用人需求是一样的，但用人和选人标准却不一样，待遇也有差别，”这就需要总部来量化各事业部个性化的标准是怎么样的，结合当地的待遇水平，待遇区间是范围是怎么样的，是否以补贴方式来操作会更好？

而这能否改变，关键的关键是在于当政的人事负责人的个人在企业的威信和地位如何？若有威信的，修正完善自然是畅通无阻。若地方各主，春风得意，那么就需费点心思了！