通盘考虑，回击质疑，做老道HR

作者昌拓宇更新于：2016-06-24 21:11 27506

内容来自 2016-07-01 打卡话题

　　我在一家创业型公司工作，老板很年轻，进才24岁。刚进公司的时候只有6个人，当时招聘任务紧张，所以我在一个月内就帮老板招了10个人。现在公司业绩不好，销售经理在背后抱怨，把责任推到我的身上，老板也开始责怪我招人不力，觉得我招的人素质差，不专业，浪费公司的人力成本，怀疑我的工作能力。最近还监督我打电话邀约面试的沟通情况。
　　我是半路出家的HR，现在不知道是否该辞职，如果这个时候走，感觉像引咎辞职，心里不甘。但如果不走，自己干的也不开心，在这里也学不到专业的人资知识，现在特别纠结！
　　请各位老师帮我指点迷津，老板怀疑我的工作能力，该走还是该留？

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说实话，公司业绩不好，有各方面的原因。当然人员素质差，HR难逃干系。公司是由人构成的，任何公司管理的问题都可以归结为人的问题。作为HR，宝宝心里苦，但宝宝不说！一个老道的HR要学会职场的生存之道，不要让销售经理轻易把责任推给人力资源部。我建议这么做：

1、先跟老板沟通一次，表明态度，正所谓“用人不疑疑人不用”。这种监督电邀的做法，严重伤害了HR的自尊心，是不信任的表现。如果觉得你不符合HR的岗位要求，可以直接辞退。其次说招的人素质差，浪费了人力成本，可以，但必须拿出证据。用事实说明这些人哪方面差，是态度不端正、能力欠缺，还是技能水平不佳。把事实和数据都摆出来，HR做一个统计分析。如果确实是HR的问题，我们虚心接受意见，未来工作中进行改善。

2、HR也不能逆来顺受，要学会借刀杀人。怎么借刀杀人，很简单。给即将离职的员工做一个离职面谈，然后员工可能会反映各种各样的问题。HR开会时就说：“据离职员工XXX反映，他最近在我们公司，工作确实做得不太好，但没做好的原因是，感觉在公司付出没有得到回报，薪资偏低。其次，部门内部氛围差，上级打压新同事。到部门后也没有获得相应的技能培训。所以选择离职，他在以前某某公司都是优秀员工。”HR这时把话要讲得委婉客气，同时又绵里藏针，“这是离职员工的反馈，我也只是转达而已，我觉得员工有些怨气，反馈可能不真实。但有则改之无则加勉，希望部门以后注意。”这样你可以杀杀销售经理的锐气，目的是借离职员工之口表达出HR想说的话。所谓适可而止，不要因个人恩怨将部门间关系搞得太紧张，因为我们最终目的还是要与部门合作共赢。

3、在创业公司，HR做得最多的工作便是招聘。所以我建议把诸如员工关系、培训、组织规划、薪酬福利及绩效考核的工作先放一放。集中精力帮助公司解决无人用，人不好用的问题，将招聘到合适的人作为目前工作的重中之重。创业公司薪酬和福利一般都没有太大竞争力，主要靠卖愿景、理想和未来发展吸引人才，因此我建议推动公司内部引荐人才、高管帮助挖人。充分相信内部人员的眼光，特别是高管的眼光。这里有个好处，如果是公司高管挖来的人，你销售经理还敢说素质低吗？

4、在招聘和面试流程中，一定要让销售经理参与复试并签字确认。销售人员的招聘和录用条件也要先请销售经理确认，HR按要求筛选和邀约候选人。这样的话，销售经理再说你招的人素质差。你就可以告诉他：“人你也面试过，最终拍板的是你，还有你的亲笔签名。如果你觉得这人不行，我们可以再找，为何当初同意录用？”HR邀约过来面试者的简历，先拿给销售经理初审，销售经理觉得可以，你再约过来。只要销售经理有空，HR就要想方设法邀请他去人才市场现场招聘。销售经理只有感同身受了，才能理解做HR的苦。

5、要做招聘台帐。每天邀约人数、面试人数、淘汰人数、录用比例等等，都要进行登记。每月做一份招聘面试的报表让老板过目，最好图文并茂，每月的招聘费用也列进去，体现出HR的专业性。

6、HR要对部门要进行宣贯和培训，灌输两种理念。第一种理念：高素质员工的获得，一方面靠外部招聘，另一方面要靠公司的内部培养。在创业公司，目前的薪酬福利水平和发展现状，外部招聘很难快速招到高素质的员工。所以建议部门抛弃员工拿来就用的观念，树立人本意识，多培养人才。自己培养的人才稳定性更强。第二种理念：人才的流失，3个月内离职是人力资源部的责任，说明HR把关不严，面试不细致。入职6个月离职的，是部门的责任，可能与其直接上司有关。2年左右离职，是企业文化的问题，与公司有关。只有把这些都跟部门将清楚了，老板明白了，才能使HR获得老板的认可。

综上说述，我建议楼主先别急着离职，照着我说的办法先做一做，如果没有改变，再选择离开不迟。

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2024-04-25 15:34

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41楼特质黑加仑

创业型公司各方面的规章制度、流程都不完善。老板很年轻，才24岁，说明他是有激情，正当年富力强之时。在这样的公司工作，要体现出激情、创新和活力等。这样才能契合老板的时代特征和个性。是走还是留，不在于老板是否怀疑你能力，关键在于你是否看好公司的发展和个人的实际情况。怎么理解？真实的案例是，确实有人跟对了老板，从公司刚创业的时候就选择加入，和公司一起成长壮大。现在已经成为了一家A股上市公司的高管。也有人跟错了老板，碌碌无为，几年后什么东西没学到，黯然离职。所以是否坚持不要仅仅看老板是否信任你、是否怀疑你能力。不要紧盯一件事、一段时间，而是要做通盘的考虑。比如我们客观地分析一下，公司的未来发展前景、学习成长机会、薪酬福利水平、晋升空间等等，再衡量一下凭我的工作能力能否扭转老板对我的看法，翻盘的机率有多大，再做决定。

说实话，公司业绩不好，有各方面的原因。当然人员素质差，HR难逃干系。公司是由人构成的，任何公司管理的问题都可以归结为人的问题。作为HR，宝宝心里苦，但宝宝不说！一个老道的HR要学会职场的生存之道，不要让销售经理轻易把责任推给人力资源部。我建议这么做：

1、先跟老板沟通一次，表明态度，正所谓“用人不疑疑人不用”。这种监督电邀的做法，严重伤害了HR的自尊心，是不信任的表现。如果觉得你不符合HR的岗位要求，可以直接辞退。其次说招的人素质差，浪费了人力成本，可以，但必须拿出证据。用事实说明这些人哪方面差，是态度不端正、能力欠缺，还是技能水平不佳。把事实和数据都摆出来，HR做一个统计分析。如果确实是HR的问题，我们虚心接受意见，未来工作中进行改善。

2016-07-22 17:43:07 回复赞(0)