绩效管理四个环节分别是:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。对于文中的案例,我们进行对照,进行一步步剖析:
现象1:4月份的考核结果早就出来了,只剩一个员工没有签字确认。
问题:绩效考核是有周期的,因为关系到薪资核算,那么绩效有没有按时间走?结果早就出来了为什么不及时跟进这个不签字的员工?
解答:考核过程严格按照计划和流程进行跟进,保持各部门的沟通,发现问题及时跟进和了解。
现象2:绩效考核专员去找员工签字
问题1、有没有面谈的过程,还是只是以签字代表确认?
问题2、如果有面谈,谁来谈?HR还是员工直接上司?
解答:如果没有面谈的过程,只是打完分,签个字表示认可,说明公司的绩效只是走过场,还有很大完善的空间,需要增加面谈环节,并就绩效面谈对管理人员进行培训。
如果有面谈,需要员工的直接上司对其进行评价面谈,绩效专员不需要直接面对员工。除非是员工不认可,员工上司需要HR帮助介入,或者是员工走申述流程,这时候就需要HR介入。如果此公司没有申述渠道,员工只能以不签的方式反抗,那么必须马上增加申述流程。
现象3:、他愤愤不平,说4月份工作最忙,为了赶进度,每天起早贪黑,很多考核的项目不合理,不能体现他的劳动成果,这样的考核结果他不服气,所以不会签字。
问题:考核指标:考核指标制定时有无沟通?目标实施过程中有无沟通?员工有困难时,有没有对员工进行绩效辅导沟通?绩效考评后,有没有进行绩效反馈的沟通?
解答:1、考核指标的沟通:直线经理应跟员工面对面沟通本月岗位应达到什么目标,让员工明确自己的工作重点,有什么样的问题,需要什么样的资源支持,而不是发一张表了事。
对于“很多考核的项目不合理,不能体现他的劳动成果”,这种情况也是有的。比如考核指标是固定的,但当月出现一些突发性工作,不是重点工作,但是又比较紧急或时间精力花费较大的,这样就会造成上面的情况 。可以增设一栏“临时增加工作”,给予较大的权重,或者对整个月指标的权重进行分配调整。再比如多个项目齐头并进时,因为跨度大,当月没有成绩体现,所以造成员工很忙,但是没有工作业绩,可以进行整体拆分或定性指标。绩效管理的关键就是绩效目标的制定与分解,所以考核指标在设计时也要考虑到差异化及变化性,进行合理的设置及调整。
2、当月的工作过程中,员工遇到问题后,上级有没有随时进行了解和沟通,及时跟进,帮助解决问题。
3、考评结束后,上级应及时对员工进行绩效面谈,让员工知道做得如何,为什么,做得好的原因,做得不好的原因。进行分析和共同讨论出后续的改进方法。做到事前沟通,事中把控,事后总结。上文中显然上级没有尽到沟通的责任和绩效跟进的义务,导致员工有苦没处述。
综上所述,文中在绩效指标的设定、面谈程序、管理制度和流程上都需要加强。在绩效管理中,人力资源部门要摆正自己的位置,是制度的设计者与推动者,而不是具体层面的操作者,各部门直线经理才是绩效管理真正的执行者和反馈者。制度规范化,角色正确化,指标合理化,沟通常态化,才能让绩效管理达到更好的效果。
41楼 快乐学习吧
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40楼 KKVic
学习了,谢谢分享!
39楼 惊颜
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33楼 connie梦轩
学习了,公司正在做绩效,真是受益非浅呀
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31楼 我愿做个电线杆
其实确实公司的部门负责人应该在考核中起到非常得要的作用,如果总觉得什么都应该是人力资源部门做的,那么员工有意见就是必然现象了。
30楼 小no77
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29楼 冰山雪莲LINA
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28楼 绿油油
搞得像绩效考核就是人力资源部的事,当然会很被动了。分享得好,学习了!
27楼 ddung
好
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25楼 晨晨2016
分析全面,赞
24楼 serena1206
在绩效管理中,人力资源部门要摆正自己的位置,是制度的设计者与推动者,而不是具体层面的操作者,各部门直线经理才是绩效管理真正的执行者和反馈者。制度规范化,角色正确化,指标合理化,沟通常态化,才能让绩效管理达到更好的效果。
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23楼 凤飞九天
绩效各个步骤分析的都很到位,学习了
22楼 XLNANA
就应该是这样,我现在所在的公司,没有员工签字确认,绩效做的很不合理,根本不给员工申诉的机会。
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