绩效考核不与工资挂钩，该如何进行有效激励？

绩效管理是种豆得豆，种瓜得瓜的工作。上绩效项目之前，先问问我们为什么要上这个项目。
我等凡人是不知道老板心里想什么的，只有孙悟空。孙悟空钻进老板心房里，问他，“你为什么要上绩效项目啊？”老板说：“因为奖金不知道怎么分；双薪每人一份，发起来心疼；今年企业效益不好，炒人需要合法理由；那个副总又老又蠢，直接搞他怕伤感情。用绩效考核，把钱降下来，让讨厌的人滚蛋。”孙悟空又问了，“做得不好要罚，做得好的有没有奖呢？”老板说，“有啊。从员工工资里挖一块，做得好，可以发全。未必我还另外给一块啊？”孙悟空看了一下工资表，说：“工资已经够低啦，你还是拿一点儿出来吧。”老板想了想，艰难的说：“好吧，超过绩效目标20%、50%和100%的人，分别发洗手液、烧水壶和豆浆机吧。”老孙无语，一个跟斗云去了杭州，跟了马云。
   并非所有的企业在任何阶段都适合上绩效项目。很多人都熟知天外伺朗的《绩效管理毁了索尼》，此文在日企特定的环境下，颇有些道理，但也不乏偏激。绩效管理本是企业管理的手段和思路，用得好则好，不用也谈不上落后。管理最怕追风、贴金，因出发点的错位导致有效的工具发挥了强有力的破坏作用。绩效管理恰站在这风口浪尖上。
   我们为什么要做绩效管理？为什么要上绩效项目？是两个不同的问题。前者，为了达成企业的愿景、经营目标，整合和提升组织能力。至于后者，所谓项目就是阶段性工作，招之即来，挥之即去，就像不长命的绩效经理。国企最爱讲抓手，就像厨师的掂勺儿，有个把柄拿手里才好。所以绩效经理有一个光荣使命就是找人把柄，至少某些员工和老板是这么想的，所以绩效管理项目从一开始就错了，路越走越窄，最后成了分钱搞人的大会。
   绩效管理通常有五个步骤：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、结果运用、绩效改进。而其中绩效计划、绩效沟通、和绩效改进才是绩效管理发挥长远作用的重要支撑点，却被人遗忘得一干二净。绩效管理的思想基础是考核双方的契约精神。
1、计划先行。约定绩效目标、评估方式、核算口径、兑现标的，
2、绩效管理的难点和重点在沟通。双方进行绩效目标沟通，确认目标的一致性，在实施过程中，考核方监控任务的执行情况，随时提供辅导和帮助，考核双方为同一个目标而努力。
3、考核就是抄水表。考核过程中，按原先约定的数据提供路径，收集运行数据，按节点进行核算分析。根据计划好的计分方法、分级方法得出考核结果。这是管理过程相对简单的一环，和抄水表算水费差不多。
4、结果运用是兑现标的的过程。通常认为不割到肉，不算成钱，绩效管理就没有效果。如果公司上下在前面的几个步骤中充分沟通宣导了绩效管理的意义和目标，在这里，和什么挂钩都不是唯一重要。绩效结果可以运用于工资、也可以运用于晋升、还可以运用于培训机会、有的企业实施了积分制，换成积分有何不可？有一句话，所有人都奖，不奖就是罚。
5、绩效改进才是绩效管理过程的高潮。进行了计划、辅导沟通、考核、杀鸡给猴看，到底是为了什么呢？为了明天会更好。我们在绩效管理中获取的各种数据，进行了大量的分析，就是为了找出落后的原因，寻找改进空间和方法，在接下来的绩效循环中进行提升。如果绩效管理没有计划、也不沟通辅导、算完分数就搞人，在结果运用之后嘎然而止，正向员工证明了这一趟绩效管理的革命就是为了分钱搞人。
   所以，挂不挂钩，挂上神马，都不重要。重要的是我们为什么要做绩效管理，我们如何操作了绩效管理过程。员工不是孙悟空，钻不进老板心里，但是他们有眼睛，看得到公司实际在做什么。虚浮于表面的绩效管理闹剧，最终摧毁了双方的契约和信任。

二、分析&建议
1、深入理解绩效管理
我发现很多HR负责绩效方面工作，结果却经常陷在绩效里面了。我们学过人力资源专业知识的人都知道，所谓绩效管理，我们更注重的是管理，绩效只是管理的一种手段，姑且理解为是个定语吧。
绩效管理分为四个环节：绩效计划、过程管控、绩效考评、沟通反馈。而一般来说，我们跟薪酬挂钩的，或者说最终付诸于应用的，只是绩效考评（或这说是绩效考核）。
很多老板，甚至于很多HR自己都觉得，把绩效考核推进了，就是有绩效了。然而，绩效管理若要取得好的效果，四个环节缺一不可。
所以，讲到这里，大家觉得绩效没有跟工资挂钩，重要吗？不重要吗？重要吗？不重要吗？……
2、绩效管理的目的是为了提高绩效结果
我们将绩效与薪酬挂钩，无非是想通过绩效实现一定的激励作用（正激励与负激励）。但同时我们也知道，薪酬激励只是各种激励措施中的一种，工资这条路走不通，我们还有很多其他的路。
而且，除了这种结果关联的激励以外，其他三个环节其实也是有很多工作需要做的。而且将他们做好了，绩效管理的效果一点都不弱。
我们千万不要迷恋绩效与薪酬的关联，而忽略的绩效管理本身追求的目标，只要能把绩效结果提高上去，那么如何挂钩还重要吗？所以，在这个层面上，我觉得案例中的老板的观点并非是错的。不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫。
3、绩效管理实施过程中的重点
（1）绩效计划——规划目标
首先，我们在制定绩效计划的时候，我们一定要选择适合企业的绩效办法，刚起步的企业可以用KPI（也有OKR，其实我眼中OKR是KPI的一种变化应用），成熟的企业可以引入BSC，甚至还有360度。不要跟我教条有不有效，而是要看你怎么用；也不要死扣理论，半个BSC+半个360度又如何？只要达到效果不就行了。
计划制定的过程中，一定要确保公平、公开、公正，对于一些可能出现的突发事件，要有预判和对应的解决预案，有些地方留有适当的活口。办法一旦形成，可以通过民主协商，确认后的要大家签字认可。
而且，绩效目标无论自下而上还是自上而下，都要能够匹配，并且落实到人。员工应参与到目标制定并达成一致，并且尽量签订绩效协议，以免将来扯皮。
（2）过程管控——发现问题、解决问题
绩效远非月初定目标，月底算数据这么简单。通过一些合理的手段尽可能实时掌握动态，控制过程，便于及时调整不合理之处，及时改进绩效。
很多HR之所以把事情闹得很僵，跟其他部门关系很生硬，因为他们很多事情喜欢秋后算账，其实除非你有过先礼后兵的举动，否则秋后算账的效果并不好。当场发现问题，当场解决问题，有时候会效果更好。
（3）绩效考评——结果运用
其实前面几步动作做到位了，绩效考评只是一个临门一脚的收尾动作。很多人觉得绩效考评做完了，就告一段落了。其实考评结束只是另一个开始，考评的结果要总结、要分析，从中发现问题，并且配以针对措施，以提高绩效。熟悉PDCA的人都知道，Check后面必定要有Action，否则你前面那些就没有意义了。
而案例中的问题，其实到这里我们会发现只是冰山的一角。虽然不能跟薪酬挂钩，但是我们也可以与其他的挂钩，案例中所说的一些物质奖励，负激励有调岗辞退，也是绩效考评结果的应用。除此之外，对于绩效中发现问题的，该培训的培训，该修订制度的修订制度，该晋升的晋升……这就需要你发挥创造力了，结合公司的实力与条件来设计。
当然，我们也不可能一口气吃成大胖子，HR其实没有真正意义上的实权（决定权）。老板之所以不愿意将薪酬与之挂钩，证明老板是有顾虑的，所以，我们也要懂得隐忍和积累。不跟工资挂钩？行啊，我找其他的各种挂钩，譬如培训的机会、晋升的建议权、淘汰人选等等，总之，各种都想法子往绩效上挂，总有一个能让你叫疼的。只有当你在重重困难下成功实施并且取得了成果，那么老板才会把天平倾向于你，给你更多的支持。你得先把前面的那些你认为的微不足道的激励给运用好了，甚至于在你范围内灵活运用好了各种牵涉到很少的钱（甚至于不花直接成本的）的激励，并且取得效果了，那么你才可以找老板要更多的筹码。
很多空降兵，新官上任三把火，仗着老板的器重（不欣赏能录用你么？），兴风作浪，结果投入与产出完全不成比例，最终把自己作死了。不要以为推进个新东西，很开心。弄不好就是给自己挖坑。年轻人老说前辈没冲进，这也不敢那也不敢，殊不知他们看到多少作死的，才会如此战战兢兢。
（4）沟通反馈——将绩效落到实处
绩效考评的结果，你要反馈，有问题的要申诉和改进。如果绩效考评了就完事了，那么这个绩效迟早会被弱化直至成为一种形式。因为他起不到改进的效果。
同时，考评结果的应用，你也需要大家配合你去完成。绩效管理乃至HR管理，都不是唱独角戏，你需要其他部门与你一起演好这场戏。所以，沟通与反馈很重要，有问题的改问题，有申诉的要澄清，PDCA的戴明环才会完整，前一个戴明环完整了，你才能推进下一个戴明环，你才能实现一步一步的成长。
4、放平心态，步步为营
管理职能部门，无论怎么来说，看不到你直接创造收入，在中国的很多企业而言，你是个成本中心（说得难听点就是个只花钱不转钱的主儿）。其实管理的真正价值，我们都明白。我就敢说，你公司到一定规模，没有一个法务部门，你赚的钱能守住多少？别赔光就不错了。但是，不成熟的老板看来，省的（或者说少赔）的钱怎么都不如赚来的钱值钱，这是现状，无奈无奈。
所以，HR也好，其他管理职能部门也好，我们都需要放平心态，步步为营，不用去争名夺利，咱们做好自己，支持好、引导好前线部门，把他们乃至公司整体业绩推上去了，我们不也能跟着闷声大发财么？
打个比方，你把一线部门业绩推上去了，一线的经理工资都从1w上涨到2w了，那你个二线经理悄悄滴跟在后面把工资提上1w8，相信不会有太多人在意吧？
至于当中受些委屈，不要太放在心上。再说一线部门也许在外头也受不少气呢。再说了，真正做到正确认识管理价值并且能够得到不低于一线部门的待遇的，全世界500强企业中，也未必家家都是。那么若在中国中小型发展中企业的，就省省吧。No作才能No Die。

三、总结
1、我们要认清楚绩效管理到底包含哪些工作（四个环节），说实话绩效与工资挂钩，那坦白讲只是HR管理里的一个基础激励手段而已。
2、绩效管理的目的是为了改进绩效，我们离好的标准还差多少？中间的差距如何赶上？这些才是我们要关注的重点。
3、结合公司实际情况，深入简出地设计绩效方案，推行好绩效管理中的各个环节，慢慢地你的一个个动作取得了成果，那么你的话语权才会越来越多。正如我们的大咖白玫瑰小姐所说，先做事，后有权，你只有做事了，那么你才有机会制定游戏规则，游戏规则是什么？不就是权么？但现实中很多人往往是弄反了。
4、我们现在的形势就是这样，高调做事，低调做人，把前线顶上去，我们跟着后面顺势闷声大发财，才是主旋律。

将绩效考核与员工需求挂钩
    根据马斯洛的理论，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求等五个层次需求。虽然需求由低向高排列，但不影响人们在低级需求未满足的情况下，拥有更高级需求。比如说，曹雪芹虽食不果腹，但不妨碍他饿着肚子在陋室写作传世经典之作《红楼梦》。但是，我们不能拿特殊事件来处理一般的管理工作。绩效工作，之所以流于形式、不痛不痒，其实就是绩效考核科学性在使用性不到位造成的，归根结底还是因为绩效考核激励体系关联度不足有关。绩效考核不能失去三个支持，一个是老板的支持，一个是员工的支持，一个是其它管理内容的配合与支持。
     管理没有完美，永远在解决问题的过程中。就象楼主所在公司，大家都采用固定月薪制，至少80%的员工是满意每个月只要按工作时间要求努力工作就能够得到指定、固定的报酬，非常踏实。不足的是，至少有20%能力、责任感突出的员工，因为付出多业绩贡献大而产生不满意。
    一、绩效考核要不要与工资挂钩
    绩效工资要不要与工资挂钩？就回到了管理的原点，所有的管理方案都是要立足于公司的现状与发展要求。从人性的角度看，月薪是老百姓活命、生活的本钱，一般公司都是老板想要从工资上面做些文章时，才会命令HR将工资与绩效考核必须挂钩，HR一般都必须领命艰难执行。所以楼主真心没必要在老板都不认可的情况下考虑这件事情，HR在公司虽说唯老板是从，但如果总是出台一些让大家不舒服的政策、制度就没必要了。而且，工作效果也不好。何况只是一个60多人的创新型、成长型公司。新公司正是需要众志成城拼天下之时，才刚上路，就想从员工的活命钱出发，特别是目前经济前景不明朗情况下，你让员工都没有安全感、甚至连生活的需求都要受到考验而摇摆不定，楼主着实不太明智呀。 
   二、绩效考核与员工需求挂钩
    员工的需求，从马斯洛的需求分析看，这五个方面我们至少可以从三至四个方面都可以做工作。
    1、安全感需求。就象国企、政府公务员工作只所以在工资水平一般的情况下有吸引力，很大程度上得益于它极好地满足了人们对安感的需求。用好这个指标，也会有很大的积极作用。比如，对于在一个年度有三个及以上季度考核优秀的员工对于绩效考核优异的员工，可以评定为公司级年度优秀员工，有过至少两个优秀员工考核记录的员工，可以在公司出现危机时优先留用，对于获得年度优生员工称号的员工，可以在公司有晋升需求时作为备选人员。
    2、尊重需求。对于每个季度考核的优秀员工将照片通过光荣榜张贴在办公室内，让大家充分感受到被认可、被尊重的感觉。 
    3、自我实现的需求。可以从精神与物质两个方面进行激励。对于绩效考核优秀的员工，每个季度的优秀员工，可以奖励印有公司标志的高档时尚水杯、高档工作日志本、别致漂亮的办公用品等。对于年度优秀员工，可以奖励旅游、进修或培训机会，也可以奖励物质，比如说名牌旅行用品、旅行箱、笔记本等。对于表现突出的团队，可以奖励团队建设资金，可以组织就餐、旅游、购买统一的团队外出活动服等。可以在公司年底总结大会时，将有条件出席会议的优秀员工的家人请到现场。也可以在年底时，将对优秀员工的表表彰信及物质奖励快递给他们的家人，让优秀员工和家人一起感受到来自公司的认可，让优秀员工的家人分享这种成功，他们的家人会协助公司做好这些优秀员工对于公司的忠诚培养。通过这样一系列的组合，既能提高员工的积极参与绩效考核的热情，又通过用心挑选的奖品增进员工对公司、对团队的认同感，而且这些高档办公用品及旅行用品的颁发，让这些员工在外出与用户或其它友人在一起时，对公司的企业文件与品牌会直到较好的推广作用，而且对于公司的工作人员与公司都会留下高品质、有品味的好印象。
    而且，通过这些人性化的物质、精神双重激励后，激励优秀员工干得更有奔头。
    三、纠正一个绩效考核的错误理念
    其实，管理实质的不是越复杂越好，就象绩效考核一样，楼主说“简单粗暴”不好，其实“复杂粗暴”更不好。如果绩效考核方案双复杂又招人厌，那是最差的。
    最好的方式就是简单有效。所以，绩效考核要想简单有效，就是要与员工需求有效结合起来，让绝大多数员工意识到，通过参与到公司制定的绩效考核方案对于员工个人发展、团队发展有好处。这样才是我们绩效考核目的与初心。

绩效考核到底该不该与工资挂钩？这好像不应该成为一个问题。如果绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往流于形式；很多企业即使挂钩，还是被流于形式了；更多的企业不但流于形式，还成为激发矛盾的导火索。
    按照正常逻辑，绩效考评结果应当和薪酬挂钩，因为考核结果反映了员工对企业的贡献程度，挂钩使得员工收入与付出能够对应。很多企业也的确是这么做的，但真正做到企业员工都满意的，说实话，不多。
    在中国国情下，准确衡量员工的工作绩效几乎是“不可能完成的任务”。影响绩效的因素有很多是员工控制不了的；很多绩效是长期才能体现出来的；越重要的东西越难衡量……
    六十余人的软件开发公司，正处于发展阶段，很多方面都不完善，薪酬更是固定月薪制……而绩效考核实施的一些要素，如考核指标的来源依据，目标意义，目标值，计算方式与数据来源，对应的部门支持等。很多事，讲究个天时地利人和，我们不难发现，这家软件公司目前并不是实施绩效考核的最佳时机。
    我们常说，考核只是手段，不是目的，那么挂不挂钩又何妨？就像扑克牌，没有彩头也照样可以玩个通宵。如果只是想用绩效考核减工资、控制员工，员工积极性如何持续和提高，优胜劣汰的环境如何形成？
    从绩效起源上看，只是英国为了解决文官晋级加薪的难题，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降的方式。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。此后，美国也强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。可见，绩效最初的目的并非与月薪直接挂钩，更多的是作为一种选拔工具。
   绩效的目的，绝不仅仅是激励；激励的方式，也绝不仅仅是绩效。绩效是一个闭环管理过程。很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度看待绩效，所以不得不与收入挂钩，或只能做一些表面文章。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划，确定关键绩效指标；2、绩效沟通与辅导，保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈，对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高，总结提高并进入下一循环。因此，即使不与工资直接挂钩，不谈绩效的激励功能，推行绩效考核也可以从很多方面达到管理目的。
   目前现状，绩效考核的结果，只是奖励一些不痛不痒的购物卡，因此觉得可有可无。这让我想起单位的生日福利，一成不变的金额和模式，员工本就不多的激情被消磨已尽。为了改变这一现状，我们在不增加预算的情况下，通过抽奖的方式让生日福利差异化，很好地激发起大家的热情。绩效结果的运用也是如此，将更多的资源倾向于表现突出的员工，从而激励更多的员工。至于处罚，只要是在情理法允许的范围内就好。
   绩效考核的结果应用，绝不是每月多拿或少拿百十来块钱。更重要的是，绩效考核的数据，起到了积分制的作用，让我们在涨薪、晋升、评先、各种差异化福利上有更多客观的数据可参考。
   至于激励，除了绩效考核外，还有很多方式，高端的有分红、期权；实惠的有晋升、涨薪、差异化福利；技术流的有信任激励、情感激励、榜样激励、目标激励、授权激励、沟通激励等。
   绩效管理做好了，能真正起到一个激励、引导的作用，让企业的管理脱胎换骨；话说回来了，很多国企虽未实施绩效，但不意味着员工一定没斗志，管理一定落后吧。有钱没钱，回家过年，有没有绩效，照样做管理。绩效和管理，还真没什么必然的联系。

绩效管理是我的本职工作，按道理会有相对实操性的作业内容，事实上面对绩效问题，我却无法避免的写出来各种形而上的心得。原因可能有两个，一是实操部分对我来说太过常规，不能换位思考的写到各位需要的要点；二是绩效管理是所有中国企业的难题，我也没有成功经验可以细致分享。但是我还是尽力对绩效管理进行总结并跟各位卡卡学习。
企业运行原则就是对外要盈利，对内要效率。每个企业都在做绩效管理。在成熟公司这个管理动是显性的，在创业阶段或小微公司，相对隐性。
用咱们HR的概念，绩效管理 = 组织绩效管理 + 岗位绩效管理
成熟企业的组织绩效管理归口在计划管理部门或战略管理部门，如果没有明确的部门，也会由管理层形成个专项组负责；岗位绩效管理，自然放在人力资源管理部。不太成熟的公司，组织绩效、岗位绩效管理体现在经营过程而不是专人转岗上，同时缺乏明确的制度约束，因此才会出现案例中作者认为公司没有“绩效管理这一块”。
在这里要给公司老板点赞，他对绩效管理要求是 “通过推动绩效管理来促进公司的项目运作”，是一个非常准确的定位，他更关注整个公司的绩效水平、管理机制，而非员工个人绩效。很多老板的管理思路还停留在组织的绩效就是所有员工个人绩效的总和，单纯寄希望与对个人的奖惩来提高绩效。
我理解的绩效管理终极目的是：形成促进组织战略实现的绩效文化。

  从良性发展的角度来看，绩效考核不单单只是与工资或奖金挂钩，否则，员工会误认为绩效管理就是简单的涨工资或减工资。从绩效激励管理的措施来看，应该是多样化的，不仅是工资的激励，还有个人能力的提升、晋升的机会、精神的奖励、职权的授予等。绩效表现好的员工自然应该得到相应的奖励，而绩效表现较差的员工自然应该得到相应的处罚，绩效管理应该做到奖罚分明。如何调和绩效管理与激励体系，笔者建议从以下三个方面开展工作：
     一、绩效评价体系要健全。
    绩效评价体系关系到员工的绩效考核的结果，是对员工工作能力和工作态度的一个评价，客观公正是原则，约束、激励、引导是方法。绩效评价体系具体来说有三点：
    1、员工工作过程有记录和领导打分评价，每公布对员工履职过程中的工作态度、工作能力的排名。
    绩效管理真正做出成效的，还是在细节上，员工每天做哪些工作、时间和地点、完成情况、领导打分和评价，都有记录，这为员工的绩效考核提供了最原始的依据。当然这样做，往往成本会很高，会占有员工的很多宝贵工作时间，但这样做有一个好处就是避免考核人主观打分。
    2、员工日常的行为表现以及工作表现纳入到员工福利待遇、职务升降、调动管理中。
    绩效考核就是对员工工作成果和贡献值的集中反映，这是强化员工正确工作方式和高效率工作的动力，当员工日常的行为表现以及工作表现纳入到员工福利待遇、职务升降、调动管理中，比工资和奖金激励更有诱惑力，那么更能激发员工的工作积极性和创造性。
    3、在绩效管理中，注重日常的引导、激励、约束和约谈工作。
    绩效管理不是出个方案就完事了，而是在日常的引导、激励过程中，向员工灌输一种企业文化，公司鼓励什么行为，就奖励什么，不鼓励什么，就约束什么，当有员工绩效表现差的时候，就要及时约谈，与员工一起寻找绩效表现差的根源，并帮助其提高个人工作能力和效率。
    二、提高绩效考核的有效性和可靠性。
    良好的绩效考核体系，可以通过其有效性和可靠性进行检验，因此绩效考核应着重强调以下四点：
    1、不同的岗位有不同的考核指标，有的岗位考核指标是量化指标，有的岗位考核指标是细化指标，有的岗位考核指标是流程化指标。
    2、考核评价标准直指岗位具体做的事，在了解岗位职责的基础上提炼出关键考核指标，并通过能够具体考核指标进行衡量。
    3、把握好考核的周期，高层岗位绩效考核周期建议年度考核一次，中层岗位考核周期建议季度考核一次，基层岗位考核周期建议月度考核一次。
    4、把员工业绩、实际贡献值与员工享受公司福利待遇、个人能力的提升、晋升的机会、精神的奖励、职权的授予挂钩，实现多元化的绩效激励措施，强化激励的效果和范围。
    三、创新激励机制，不单单是物质激励，抓住员工其他需求进行激励也不失为一种激励的有效方式。
    根据马斯洛的理论，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求等需求，五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。根据这些需求，企业可以设计好激励措施，从而达到调和绩效管理与激励体系的最佳效果。物质激励是一种最直接的激励措施，除了物质激励以外，还有就是通过绩效考核优胜劣汰的方式，让员工感到一种压力，一旦绩效考核排名垫底，那么就有可能丢掉一份工作，这对员工的安全需求构成了一定威胁，所以就能调动起工作积极性和创造性，重视公司的绩效考核。对于绩效表现好的员工，不妨通过提供晋升机会、提供一次提高个人能力的培训机会、提供一定的工作权限、提供一次和老板聚餐的机会等方式激励员工，这比简单的物质激励的层次更高。

一：成长战略：
目前处于成长型阶段，从竞争策略来说，这个阶段是快速发展业务的阶段，规范化管理还不是着重点，所以公司以发展项目来引领发展是对的。所以绩效考核要为战略的实现服务。公司的重点是发展项目。如何构建项目的激励就是工作中心了。
二：薪酬模式：
整体薪酬上可以采取固定+浮动方式，浮动部分接入绩效考核的结果，那能激发出员工的活力，不想拿安稳工资的，就必须得投生项目，可以说将项目的收入当成业绩的区分点，是马是骡子的拉拉就知道了，有本事的，那就拿高收入。
三、绩效与工资挂钩：
是否和工资挂钩，那只是方式，关键是绩效考核一定得有实际利益，至于单独设立绩效考核工资，还是和固定工资关联，这个可以选，不过建议还是单独设立一块比较好。重赏之下必有勇夫，设得跳起来够得着得激励，那动人心。
四、绩效激励标的物----绩效运用：
空炮肯定不行，人的经济、社会属性决定了我们的需求。绩效激励标的物建议选择钞票为主，辅以积分换奖品，比如说旅游呀，都可以，总之，要能吸引眼球，会心动，不然怎么能达到激励效果呢？所以，考核了一定得有奖和罚，一定得好坏挂钩。
五、玩法很重要：
这年头，玩法很重要，HR工作者就得让组织里各个层面的人动起来，朝公司想要的结果动起来，你得让员工尖叫起来，所以绩效考核就是一种手段之一。动人的玩法都是简单、直接的，只要让大家又爱又恨，那就是好方法。如果让员工只爱的办法，那老板会恨死，如果只让员工恨死的办法，那老板肯定爱不上。