推荐 高效开展年度述职管理工作

    【题记】每到年终，一些企业的朋友都会咨询如何做好年度述职工作，曾多次指导相关企业进行述职工作的推进。有朋友建议，应该写一篇文章来引导一下对述职管理工作相对迷茫人员的工作思路和方法。结合过去接触的企业的述职情况和笔者的经验，撰写这篇短文，企望对大家有所帮助，让大家在职业发展的道路上能少走弯路，而我只愿做麦田里的守望者。

    述职报告是指各级各类机关工作人员，一般为业务部门陈述以主要业绩业务为主，少有职能和管理部门陈述。主要是领导干部向上级、主管部门和下属群众陈述任职情况，包括履行岗位职责，完成工作任务的成绩、缺点问题、设想，进行自我回顾、评估、鉴定的书面报告。

    述职报告是任职者陈述自己任职情况，评议自己任职能力，接受上级领导考核和群众监督的一种应用文，具有汇报性、总结性和理论性的特点。

    述职，指古时诸侯向天子陈述职守。现泛指低级干部向上级干部进行工作汇报。《孟子·梁惠王下》:"诸侯朝於天子曰述职。述职者，述所职也。"司马相如《上林赋》：“夫使诸侯纳贡者，非为财币，所以述职也。” 袁宏《后汉纪·光武帝纪论》：“诸侯述职，必以山川为主。” 柳宗元《送幸南容归使联句》诗序：“南聘天朝，相礼述职，公卿多其仪。”林则徐《致龚自珍书》：“月前述职在都，碌碌软尘，刻无暇晷。”徐兴业《金瓯缺》：“马扩不日将回京述职，借此因缘，卿可与他痛叙旧情。”

    述职报告的内容，不同行业、不同层次的领导各不相同。但不论哪一行业，哪一个级别和层次的领导的述职报告，都应该具有以下几个方面的内容：

   （一）岗位职责

　  述职报告首先要简明扼要地介绍自己的基本情况，如所任职务，任职时间。然后要详细介绍自己的岗位职责范围，即自己分管的工作、任职期间的主要工作目标。之所以要详细介绍，是因为岗位职责是员工评议和考核部门衡量述职者是否称职的标准。同一层次甚至同一职位的领导者因为分工的不同其职责范围各不相同，但岗位职责是任何一个职位都具有的。

   （二）指导思想

　  这是每一位管理者工作的不可缺少的前提条件。管理者的工作有其目的性和原则性，那 就是站在企业的立场上，依据市场环境、企业战略、企业管理体系去观察事物、分析问题、处理问题，开展工作。没有正确的指导思想，没有对企业的战略、管理体系的深入领会，就不可能辨明工作中的是非曲直，看清事物的本质，找出存在的问题，采取正确的方法，从而很好地完成自己的本职工作。

   （三）主要工作

　  这是述职报告最主要的内容。要向企业向员工如实地汇报自己所做的主要工作，工作过程中所取得的成绩以及由此带来的经济和社会效益，工作中出现的失误以及由此造成的损失，都要一一汇报。

    具体说来，主要包括下面这些方面：

    1）自己主持开展了哪几项工作，结果如何；

    2）协助别人开展了哪几项工作，结果如何，自己所起的作用如何；

    3）在任职期间，企业有哪些管理制度出台，自己是如何贯彻执行的，效果如何；

    4）在任职期间，上级有哪些重要的指示，自己是如何落实的，效果如何；

    5）在工作实践中遇到了哪些新的情况和新的问题，自己是如何处理的。

    以上各点，都包括成功和失误两个方面，不能只说成绩，报喜不报忧。

   （四）经验和教训

　  对自身的工作实践，还要能够概括出一些规律性的认识，其中包括成功的经验有哪些，今后应该如何发扬；失败的教训有哪些，今后应该如何防止。这部分内容要有分析研究、集中概括，要提高到理论的高度来认识。对于教训，则应着重分析造成失误的主客观原因，明确自己应负什么样的责任。

    上面讲到的内容是述职管理或述职报告应该具备的内容，但仅仅从上面的内容去界定，没有严格的标准或统一的模板，述职报告依然是五花八门；某企业行政部连本年度订了几张飞机票，接机几次都写上了；某企业在述职时，一线的基层员工除了感谢领导、感谢同事；展望新年、展望企业梦之外，仅仅只剩下一句“过去的一年有收获也有感悟”……鉴于此，笔者向大家提供一个述职报告模板（建议采用PPT模式）和某企业《中高层管理职位述职考评管理规定》，希望能给大家带来启发。

    一、首页内容：有企业logo、企业名称、“XX年度述职报告”字样以及述职人姓名、职位、直接上级（述职报告定稿需经直接上级审核）、述职时间、述职周期；

    二、第二页内容：述职说明及要求，如，“时间要求：控制在30分钟以内；内容要求：①充分反映出自己任期内的工作实绩和问题，以数据及案例为主；②内容紧抓重点，根因分析必须深刻；说明：述职者述职结束后，由述职评议人员对其工作进行评价。”

    三、述职报告正文

    第一部分：职责描述与现状分析：部门职责/岗位职责概述（部门负责人需同时描述两个职责）；部门人员现状分析（部门负责人述职时，应对本部门人员进行现状分析和评价）；

    第二部分：工作总结：1）主要业绩：主要工作、主要目标、计划完成情况/成果、实际完成情况/成果；2）存在问题或未达成项及解决方案：存在问题/未达成项、根本原因分析、解决措施、计划完成时间、责任人；3）期间工作过失或重大违纪情况：事件、发生原因、后果、处理情况；

    第三部分：自我总结：采取SWOT分析法进行总结，个人的优势或优点、个人的不足、危机（因自身不足而可能导致）（通过分析让述职者意识到，因述职者的一些不足，可能导致对工作的影响或对企业的危机）、机会与机遇（因自身优势可能创造的机会）（通过分析让述职者及意识到，因述职者自身的优点，可能获得的机会及提升）。

    第四部分：工作计划：主要工作、主要目标、计划完成情况/成果、计划完成的时间、所需的支持/协助（内容必须由直接上级审核确认，且真实、客观，有成果、有时间节点）。

    第五部分：团队/个人学习与成长：团队/个人学习与成长建设思路、团队/个人学习与成长建设行动措施。

    第六部分：合理化建议：对团队、对某部门、对企业的各方面建议均可，企业可以根据相关制度对优秀的合理化建议给予激励。

    通过对上述内容的界定和明确，并结合企业的述职管理的相关制度（见示例），相信在述职管理工作上一定能有所收获，有所改进。

示例：《某集团企业中高层管理职位述职考评管理规定》

    一、目的

    1.强化中高层管理人员的责任和目标意识、关注组织绩效，促使中高层管理人员在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和组织持续的绩效改进；

    2.中高层管理人员述职考评管理是公司绩效管理体系的有机组成部分，通过述职管理深化中高层管理人员绩效管理理念，提升公司组织运营绩效，通过述职进行工作检讨，明确工作重点，及时发现短板和管理瓶颈；

    二、原则

    1.以岗位责任为基础，关注最终目标成果的达成；

    2.坚持实事求是，注重具体实例，强调数据和事实；

    3.坚持考核与评价结合，促进绩效改进与提升。

    三、适用范围

    适用于集团公司及其各分子公司总经理、副总经理、总经理助理、总监、及各部门经理等岗位人员。

    四、述职类型

    集团公司高层管理职位的述职周期原则为每半年一次；中层管理职位的述职周期原则为每三个月一次；述职者对照考核评价期间制定的绩效目标等进行工作述职，并明确下一阶段工作目标。

    五、述职内容

    对中高层管理职位的考核主要是依据战略目标实现而设定的部门工作计划目标、直接上级领导交办的事项完成情况及下属绩效目标完成情况相结合进行考核，基本内容：期间工作目标计划承诺完成情况；本期工作中遇到的问题及改进策略；直接上级要求汇报的其它工作。

    其中营销、运营等职位的考核是依据营销、运营业务目标分解而设定的个人或区域工作计划目标；营销、运营工作周报及直接上级领导交办的事项完成情况相结合进行考核，基本内容：期间工作目标计划承诺完成情况；营销、运营工作周报提报情况；直接上级要求汇报的其它工作。

    六、述职评议会

    1、中高层管理人员述职

    中高层管理人员述职，采用有全体中高层、人力资源中心人员参加的述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述职模板的要求进行全面述职。

    2、营销、运营人员述职

    营销、运营人员述职，采用有全体中高层；全体营销、运营人员；营销、运营服务支持人员；人力资源中心人员参加的述职评议会的形式进行，述职者对考核期内工作情况按照述职模板的要求进行全面述职。

    3、述职评议会由人力资源中心主持，根据工作需要，按述职关系相关要求可以确定其他参会人员。

    述职会上，评议人在述职会上填写《述职评议表》，根据述职者所在部门业务情况，提出评议意见，主要包括工作改进点，部门协作情况，部门间主要接口关系及需要的支持等，并作出评议。

    4、进行述职评议的人员权重分配为：述职人直接主管：述职人非直接主管：述职人平级人员：其他人员=40:30:20:10。

    七、述职结果

    述职评定等级根据其部门及个人的绩效承诺完成情况，结合管理措施开展的效果和其他述职项进行评定。比例控制应按照强制正态分布。

中高层管理人员述职结果将作为年度经营目标责任综合绩效的主要内容之一，相关内容参见集团公司年度经营目标责任书相关内容。

    八、述职过程

    1、辅导阶段

    述职人员按述职通知的要求，提前将述职报告提交直接领导及人力资源中心。述职人员的直接领导负责对述职报告进行审定，提出增补、修改意见。

    2、实施阶段。

    由述职人员的直接领导主导、人力资源中心协助对计划的实施进行过程管理与控制（包括工作计划、改进计划等），并做到与述职者保持沟通。

    3、述职阶段。

    述职者以述职评议会的形式进行述职，述职评议人对述职人员其述职的内容、目标的达成情况及其期初承诺进行比对，听取未达成的原因分析，并加以判断、评议。

    4、应用阶段。

    述职评议结果作为期间绩效考核结果按公司相关要求执行，并根据述职评议结果由人力资源中心根据集团公司绩效管理有关规定进行结果应用。

    九、管理职责

    述职管理的管理机构是人力资源中心，负责述职管理制度的拟定、优化和分析；负责述职管理的组织、协调、统计、计算考核分数和经验教训总结，并将结果向公司汇报；

    述职人的直接上级对述职人的业绩成果及考核结果负责。

    十、其它

    本管理规定的解释、修改权归人力资源中心所有。

【作者简介】

    韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。