我觉得把你说的关键人才叫做核心人才更为贴切一些,这样也可以避免与关键岗位混淆。对核心人才的界定,不同的企业会有不同的标准方法。今天我推荐一种比较简单易操作的方法,就是九宫格法,将员工按能力与绩效分为9种类别,如下表,核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右,他们影响企业80%左右的绩效。其中第1格的人才通常在10%左右,是最最核心的人才。
九宫格操作其实并不复杂,关键是如何确定绩效等级与能力等级。绩效等级来源于绩效评价结果,很多企业都有分ABCD几档,要确定绩效等级并不难。不过也有一些企业的绩效结果集中在高分的阶段,这时就要按强制排名的方式来确定,比如前10%是高绩效,后10%是低绩效。能力等级的确定主要通过人才测评的方式来确定。按绩效与能力等级,将员工的名字放入相应的表格当中,就形成了企业的人才地图,从中就可以找出企业的核心人才来。
比如你现在有7个部门经理,2015年的绩效考核结果是:生产经理75分,财务经理82分,人力资源经理57分,销售经理87分,研发经理76分,行政经理72分,采购经理88分;能力测评的结果是:生产经理70分,财务经理85分,人力资源经理87分,销售经理77分,研发经理88分,行政经理52分,采购经理75分。高中低等级划分的标准为:高80分及以上,中60-80分,低60分及以下。这样,这7个人的结果就可以显示在下图中了,从中可以看出为财务经理、研发经理、销售经理、采购经理属于核心人才。
核心人才是企业发展的重要支柱,核心人才队伍的建设是企业人才管理的核心。那么如何有效管理核心人才,是企业人才管理的一个重要命题。正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样,组织中的人才也有其生命周期。一般而言,人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段,每个阶段有不同的特点,企业应当采取不同的管理策略。
1、引入期
引入期是指从员工加入企业之后,到逐渐适应并融入企业文化,了解并熟悉公司业务,能够独立承担工作之前的这一段时间。通常指加入公司1年以内的时间,应届毕业生指前2年的时间内。
这个时期的员工往往冲劲大、积极性高,当然部分人员也有空想表现,对企业的制度、文化等有不适应的地方,因此存在人员流动率高等问题。这一阶段企业应多发掘员工特点,有针对性的进行培训和引导。在工作中要注意保护员工热情,让他们接触一些公司内的高手,使之明白“天外有天”的道理,尽可能在这个阶段把他们的行为纳入企业规范。
2、发展期
发展期是指员工从能独立承担工作开始,业务知识、技能和经验得到较大的提升,主要表现为:一是纵向上获得岗位晋升和提拔,从专业岗位走上管理岗位;二是横向上知识与技能得到拓宽,成为多面手。这一阶段通常指加入公司3-5年内的时间。
员工在这个时期,经过工作实践和锻炼与磨砺,有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩,希望得到提升也是他们的心愿,这时也会产生新老员工的矛盾与冲突,企业这时主要任务是提供学习与锻炼机会来培养人才、留住人才,把其中确实有能力的员工放在重要岗位上,并努力降低内耗、促进团结。
3、成熟期
成熟期是指员工从基层岗位走向中高层管理,或者由多面手成为专家。这一阶段通常指加入公司5-10内的时间。
经过前一段时间的考验,有能力的人才脱颖而出,逐步走上管理岗位和专家岗位。这个时期的人才业务能力强,经验丰富,创新能力也是最强的,但也容易产生骄傲自满的心态。企业应赋予更大的责任和更有挑战性的工作,给予更多的发展空间与机会,拉长其职业发展空间,避免“天花板效应”,并且还要给予愿景激励,倡导忧患意识,激发他们的创业精神。同时,企业也要转变观念,不断提高人才待遇,注重对他们的长期激励(如股权激励、合伙人制度等),让他们共享企业发展成果。特别要留心一些核心员工的思想动态,尽量采取有针对性的措施进行挽留。
4、衰退期
这一阶段通常指加入公司10年以上的时间。经历了成熟期之后,人才的发展可能有两种趋势,一是进入衰退期,另一种是保持持续发展,进入持续发展期。有的员工由于长时间从事一项工作,会表现为满足现状,不思进取,学习能力和创新能力下降,企业这时应制定员工再培训计划,重新焕发他们的斗志,
并分别给予岗位调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性,具有很强的学习能力、创新能力和对企业的忠诚度。这种人才是非常稀缺的,他们往往是企业未来的栋梁,企业应当把他们列为重点培养对象,给予进一步发展的空间与机会。
在四个发展阶段中,发展期与成熟期是最为关键的阶段,对企业产生最重要的影响。
在发展期,如果员工离职,对企业和员工而言是双输。一方面,员工经过了几年的学习和锻炼,工作能力和经验都得到了较大的提升,但尚存在需要进一步提升的空间,这个时候如果离开公司,原有的经验积累将得不到利用。另一方面,企业花时间和精力,给平台和机会对员工进行了几年的培养发展,到快要产生贡献的时候,员工却离开了,这是一笔很大的损失。所以这一阶段要尽量避免员工离职。而到了成熟期,员工的能力、经验尤其是创造力均达到顶点,这时候他们对企业的贡献度最大,也是企业的顶梁柱。
总的来说,企业在核心人才全生命周期管理中,主要的努力方向是:缩短人才的引入期,合理引导发展期,尽量延长成熟期,努力控制衰退期并使其转入持续发展期,使人才的生命周期与企业的发展周期相适应、相匹配。
作者介绍:
人才管理砖家。具有处女座特征的狮子座,有情怀的现实主义者,无辣不欢的吃货,60后的思想、70后的气质、80后的个性、90后的心态,团结紧张、严肃活泼。服务于国内领先的人才测评咨询公司——诺姆四达,任集团合伙人、华南区顾问总监。中南大学MBA、高级人力资源管理师、管理咨询师、企业培训师、注册安全工程师,10余年大型企业人力资源管理实践与咨询经验。专注胜任力模型构建与应用、人才选拔与评价、人才培养与发展、领导力提升的实践与研究。为人社部全国人才流动中心人才评价技术高级培训班特约讲师、广东省国资委特聘面试评委。出版个人专著《破译人才密码》一书。
51楼 孤烟3直
能力弱的为何绩效高,,?
50楼 10度星空
学习了
49楼 末路狂花终结篇
不懂九宫格的位置是怎么排的嘞
代沐
@爱小新的小猫:我也是想知道,这个是按照什么样的方法排的?
48楼 欢乐团契
学习了,谢谢分享!写的好。
47楼 肥肥肥
请问老师,能力测评有工具没?我们是小公司,投入不多,请不起咨询机构做能力测评
46楼 hxdcsr999
谢谢学习,很不错的资料
45楼 水晶忆梦
感谢分享,这种方式操作的确会很容易
44楼 袁亚红
老师讲的真好,思路清晰,理论基础知识也学习了。赞!
43楼 释乐儿
又一大咖加入,感谢分享,学习!
42楼 黄灿灿小同学
学习了,谢谢分享
41楼 人资2011
的确很有用,感谢分享。
40楼 琪琪kiki
很实用,操作性很强,谢谢分享!
39楼 天行健01
谢谢分享
38楼 hklte_hr
谢谢分享!
37楼 我爱卖关子
佩服~
36楼 小汽车
感谢分享
35楼 大冲
谢谢,学习了 。
34楼 Haze
举例的九宫格排列不是太明白,第三名为何不是人力资源和采购?而是销售和采购,没看懂,求教~
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