年度评优：磨刀不误砍柴工

作者诗酒年华更新于：2015-11-15 15:49 16117

内容来自 2015-11-16 打卡话题

　　又到一年结尾了，每年这个时候我们公司都会选拔年度优秀员工，今年这项工作又要启动了。
　　借鉴往年的经验教训，各部门推荐的标准都不一样，有一些部门比较注重员工当年的工作表现，还有一些部门比较注重员工的品德和素质；各部门领导在评选会上也会争的面红耳赤、头破血流。有时僵持不下就直接让老板拍板，老板也很为难。就算是确定了优秀员工的人选，结果公布后，总会有人唏嘘。
　　请教大家，应该如何选拔年度优秀员工？应该偏重"德"还是"能"？

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案例描述了该公司年度评优的情况：年度优秀员工是由各部门推荐的，但推荐的标准和侧重点不同；在评选会上各部门争得不可开交，老板拍板又左右为难；评选结果公布后总会有人唏嘘不已。

我认为造成的这种局面的原因有：评比项目不明确，选拔标准不清晰，评估程序不合理。因此，选拔年度优秀员工应从以下几方面开展：设计适应发展的评比项目，确定明晰客观的选拔标准，制定公正合理的评估程序，保证坚决有力的全程执行。俗话说，磨刀不误砍柴工。年度评优，在前期的项目设计和标准确定方面下足功夫，后期的评估和执行才能省心省力高效率。

前期准备之一：设计适应发展的评比项目

为什么会有“年度评优应该侧重德还是才”这个问题？因为“优秀”是一个模糊的概念。一个所谓优秀的人，很难猜测表现在哪方面，是品德高尚还是才智无双，是勇气超凡还是魅力无边，或是几者兼而有之。一名所谓优秀的员工，是技术能力强还是销售业绩好，在工作中是刻苦钻研还是团结同事。

所以说，年度评优，首先要做的不是确定评优标准，而是设计评比项目。我们来看看NBA常规赛的项目，不仅包括最有价值球员、最佳防守球员、最佳第六人、进步最快球员、最佳新秀、最佳队友奖以及各种最佳阵容，还有肯尼迪公民奖和体育道德风尚奖。而公司的评优项目有哪些？有一部分公司仍然在使用优秀员工这样泛泛而谈的字眼。有相当一部分公司针对不同类型人员设计了不同的项目，例如销售冠军、服务明星、最佳新人、特殊贡献，等等。这些项目怎么设计出来的呢？有些公司是领导指定的。还有些公司是看到人家公司这么做，感觉挺好就借鉴过来。这样的设计显然有失草率，因为没有充分考虑到公司评优的根本目的公司的发展需要。

评优的目的在于通过评选优秀激发人的积极性，以优秀激励后进,带动全体员工做得更好。如果评选的优秀员工得不到大多数人的肯定，那么不仅难以发挥激励作用，甚至会给公司领导和相关部门的公信力和口碑带来恶劣影响。如果在评选项目的设计上加以考虑，就能够在较大程度上避免评选的盲目性。例如，评选“年度销售冠军”远远比评选“优秀员工”容易得多。

评比项目的设计应该适当考虑公司的发展。前文已述，评优的目的是激励更多的人像这些表现优秀的人学习。那么，公司必须有明确的是非观念，公司鼓励的、支持的、赞扬的都“好”，公司反对的、禁止的、拒绝的、不提倡的都是“坏”。而判断的标准也应与公司发展相协调，可能在创业初期，更加注重互相配合，本职工作没完成但帮助他人完成了重要工作的行为就是公司提倡的，但到了发展后期，更急注重规范管理，那么各司其职把本岗位工作做到极致才是公司支持的。

前期准备之二：确定明晰客观的选拔标准

首先，选拔标准应该公司统一。评比优秀是在公司层面进行评比的，不是在哪个部门进行评比的，因此在公司范围内应该统一标准。这样就可以避免部门本位主义和领导个人偏好导致的不客观。

其次，选拔标准应该做到科学。所选择的指标必须能够证明在评选项目上的优秀，并且指标不易过多。例如，有的公司评选“最佳进步奖”，评价标准中就必须有对比的基准和进步的相关内容，否则这个项目就没有意义，不如取消。

最后，选拔标准应该尽量量化。量化的东西可见性更强，可信性更高。定性的东西，最容易有争执。例如，有的公司评选“突出贡献奖”，指标就包括：为公司带来30万元以上的经济价值、在公司范围内使工作效率提高10%以上。再例如，有的公司评选“服务明星”，指标就包括：在客户回访中得到过10次以上的表扬。

总结一年一度的评优，关键在于提前准备好评选的项目和具体的评估标准。那么提前多长时间开始准备？不多不少，一年刚刚好，在年初计划就准备好，对员工而言，评优的激励性不再是事后鼓励而是预先指导；对公司管理而言，这些内容实际就是一个可用的工具；对负责评优的部门而言，功在平时可以避免临时抱佛脚和出力不讨好的情形。如果有的公司一开始没有计划，那也没关系，在评优开展之前理顺这些也差强人意，总比无所适从好。