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本课内容取自：三茅专栏作家、打卡牛人夏天512曹锋 2015-7-17 发表的打卡总结《用服务的心态去沟通》
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从本期主题描述中可以获知：该公司去年成立（成立时间为1年左右）、业务变动频繁、组织架构经常调整、岗位职责不断变化等，这些都是初创期企业较为典型的特征。在这一阶段，企业的发展主要是取决于企业创始人的人格魅力及少数合伙人/骨干的个人能力，而且企业关注的重点是在业务增长，而不是内部管理。因此，对于此时引入绩效管理的合理性和必要性暂且不予讨论，如果要引入绩效管理，笔者认为应当遵循“业务优先，突出重点，粗放管理，简单有效”的原则，把企业有限的资源用到业务发展的刀刃上。开展绩效管理具体思路：（1）从顶层规划开始，尽量减少组织结构和岗位等变化；（2）建立简单、高效、易操作的绩效管理体系；（3）建立灵活的绩效指标和目标的调整机制；（4）建立有效的绩效激励和发展机制；（5）营造顺畅的内部沟通氛围。
一、明确公司目标，做好组织规划及管理基础工作，尽量减少组织结构和岗位变动
在企业的初期阶段，企业各方面均不成熟，规模较小、资金有限、组织结构简单，尚未建立起规范的企业规章制度和人力资源管理体系。在这一阶段的企业将面临着很大的生存压力，要求企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，同时也给企业的内部管理带来极大的挑战。如业务变动频繁、组织架构经常调整、岗位职责不断变化等。因此，在企业的初期阶段，首先要明确企业的战略目标（或企业创立时最主要的目标），据此进行合理地组织设计和规划，做好组织发展和企业管理的基础工作，尽量减少组织结构和岗位变动，确保组织结构的相对稳定。
二、以目标结果为导向，以业务增长为动力，确定企业对绩效管理的定位
刚刚起步的企业，其主要目标就是求得生存与发展，企业最关心的也是公司的业务增长和经营结果。因此，绩效管理作为实现企业战略的有效工具，在此阶段可以为企业建立起以结果为导向的绩效管理体系，明确每个业务单位及个人的责任和权利，引导各部门对公司业务和经营结果的高度重视，充分调动员工的积极性和创造性以实现组织目标。
三、业务领先，突出重点，建立起适合企业发展的绩效管理体系
1、选择适合的绩效管理工具
不要过于迷信“高端、新颖、流行”的绩效管理方法（如BSC/KPI/EVA等），也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要结合公司的战略、管理现状以及绩效管理的定位，选择适合的绩效管理方法（单一的、组合的或改良的工具都可以），有时候简单的方法更有效。
2、组织结构扁平化，关注重点考核内容
初创期企业，组织结构尽量扁平化，以提高工作和灵活性和快速响应。在绩效管理方面，企业应重点关注公司绩效、部门绩效及销售业务绩效，员工绩效应尽量由部门内部来把控。组织绩效和销售绩效主要以定量指标为主，职能部门以关键任务和基础管理为主要考核内容，员工考核主要以关键任务和行为态度，这样即使组织结构和岗位职责经常发生变化，对员工的绩效影响并不大，即使有影响，部门负责人与员工也可以快速的进行沟通和调整。
3、组织绩效考核：以目标结果为导向，聚焦业务增长和盈利
对于处在初期阶段的企业，由于各项规章制度均不完善且管理资源有限，因此对于公司组织绩效的考核与管理，可只关注公司的收入、利润和成本控制等财务指标，以年度为考核周期，然后据此将目标分解到各业务部门，如市场营销部、研发部等。不管组织结构怎么变，这些财务指标还是相对稳定，即使要调整，也只是调整指标的目标值。
4、部门绩效考核：定量与定性相结合，明确目标，逐级分解
对于业务部门，其绩效指标和目标直接来源公司指标和目标的分解，在指标设定上以财务定量指标为主，同时可适当加上部门基础管理指标，两者比例控制在8:2为宜，以季度和年度作为考核周期为宜。而作为支持部门的职能部门，由于公司的组织结构、部门职责变得频繁，应当以定性指标为主、定量为辅，绩效指标和目标设定宜粗不宜细，可采用目标管理或关键任务考核方法，再可加上部门基础管理指标，两者比例控制在8:2为宜，可采用季度和年度为考核周期。财务指标相对稳定，关键任务调整也比较方便。
5、员工绩效考核：能量化的量化，不能量化的简单化，分类考核、简单操作
对于销售、研发等业务部门的员工，其绩效指标能量化的量化（主要来源于部门指标的分解），同时辅助行为态度类指标，两者比例控制在8:2以内，以季度/年度为考核周期。而对于职能部门员工的绩效考核，指标设定也宜粗不宜细，主要以定位指标为主，可采用“关键任务+行为态度类”考核模式，可采用月度/季度和年度为考核周期。
6、建立简单、灵活、有效的绩效管理流程、表单和工具
在企业的初期阶段，需要企业对市场变化能够做出快速的反应，因此在绩效管理流程、表单和工具的设计上，应当尽量遵循灵活、简单、有效的原则，化繁为简，以快速响应市场的变化。
7、建立灵活的目标调整与任务管理机制
初期阶段的企业，其目标策略随时可能受市场环境的变化而变化，这就要求公司、部门和员工的目标能够及时灵活的调整，因此建立一套灵活的目标调整与任务管理机制非常必要。
四、建立科学的绩效激励体系，确保个人激励与组织绩效紧密关联，绩效与激励正相关
绩效激励体系是确保员工产生高绩效的动力和意愿，合理的激励体系可以有效激发员工的积极性和主动性，最终对公司绩效产生积极的影响，因此将个人激励与组织绩效紧密关联非常必要，同时绩效与激励要呈正相关。主要的激励方法：（1）部门负责人的绩效激励与部门绩效挂钩，同时与公司的业绩关联；（2）销售人员的绩效激励与其个人业绩及团队业绩挂钩，体现个人与团队的价值贡献；（3）其他员工的绩效激励应当与部门绩效和公司绩效相关联。
五、营造顺畅的内部沟通氛围，激励员工的自我管理
顺畅的内部沟通和文化氛围，可以快速响应市场的变化和需求。一方面，要求绩效指标和目标能够顺畅及时的沟通和调整，绩效过程沟通、辅导和反馈无障碍，绩效考核结果和改进计划能够及时反馈和沟通等。另一方面，让员工积极参与绩效管理的全过程（计划、实施、考核及改进），让员工进行自我管理，对工作绩效负责，对个人发展负责，增强员工的责任感和主人翁意识。
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