审核绩效指标，可从业务、从历史、从战略

作者流音桥更新于：2016-05-01 09:43 28368

内容来自 2015-07-27 打卡话题

　　我是一名绩效专员，今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核。
　　可在实际操作中，面对他们提交的考核表，通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误，根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低。长此以往，很容易会让绩效流入形式
　　请问，HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性？

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一、问题

1、任绩效专员，公司开始试行绩效。

2、实际操作中，针对提交的考核表，通常也只能检查一下格式或者明显的错误，无法判断岗位指标设计是否合理。

二、分析&建议

1、职责权限的疑惑

乍看到这个问题的时候，心中产生了一个疑惑，为何作为一名专员，这么在意绩效指标与目标值的合理性？从案例现实来推测，既然公司设立绩效专员，那么至少上级会有绩效经理或者HR经理职务。绩效指标及目标值的合理性应当是经理级别需要掌握和判断的。

所以，从这个案例来说，绩效专员的职责中是否包含分析判断绩效指标及其目标值合理性这个工作，是值得推敲的。如果是上司需要下属去做的，那么我觉得作为经理人的角色，光给下属出问题，不给予必要的指导，欠妥；如果是自己想要研究，虽然这是不错的想法，但是，我的建议还是先从做好本职工作开始，有问题可以向上级领导请教。

2、如何审核绩效指标及目标值的合理性

（1）从各个部门业务着手——寻找绩效指标

要了解绩效指标及其目标值的合理性，先得从了解各个部门的业务开始。学习和了解各个部门的主要业务及其规定流程，从中寻找关键点，那么就可以知道部门选择绩效指标的重点。

举个例子来讲，对于财务部门来说，控制发票的准确率是十分重要的，因此，发票准确率可以作为财务部门的绩效指标之一。

（2）从历史数据分析——寻找目标值的依据之一

部门选择制定绩效指标的目标值，未必都是拍脑袋得出。

判断指标及目标值合理性的第二步，可以从分析历史数据开始。正常而言，绩效指标通常来说都有一定的规律，分析几年的绩效指标完成值，可以寻找历史数据规律，甚至可以找到对绩效指标的影响要素。因此，分析历史数据也可以推测当年度绩效指标可能完成的大致区间。

（3）从公司战略目标出发——寻找目标值的依据之二

对于一些业务部门而言，他们的业绩目标，与公司的战略目标和年度计划具有很强的相关性。所以，从公司的战略目标出发，了解其分摊规则，也可以基本推断指标的目标值。

譬如，公司当年度的销售计划，既为销售部门的业绩指标，各个销售团队、成员的业绩指标，多半为这个总目标的分摊。当然，这个目标值，通常往往高于历史数据的维度，因为公司要往更好的方向发展，老板总是会提出更高的要求的。

（4）带着疑问与上司/各部门负责人沟通——解惑与证实

正如我在前面第1部分所说的，绩效指标及其目标值，理应是HR经理或者绩效经理应当清楚掌握的，并且，应当对下属给予必要的指导。那么，当下属对绩效指标及其目标值存在疑惑的时候，也是可以主动找上司沟通的。分析取得什么样的结果？分析结果与各部门确定的指标是否吻合？带着问题去找上司，至少可以证明你是一个有主观能动性，能积极思考的人。当然，前提还是要确定一点，领导不是一个讨厌下属是“十万个为什么”、或者说“手很长”的人。如果我不幸言中，那么至少上司那里就不要开口了。

当然，各部门负责人那里，未必也不是没有沟通的机会。如果有些部门负责人日常关系还算不错的，那么也是可以“请教请教”的。当然，这也是得谨慎操作的。

三、总结

1、审核绩效指标和目标值的合理性，严格来说这项工作本身不属于绩效专员的职责范围。如果真要是去了解，要么是被分配了不合理的任务及要求，要么是作为个人提高要求。然而，绩效本身是一个十分敏感的话题，无论何种原因需要审核其合理性，均需谨慎操作。

2、审核绩效指标及其目标值，可以从部门业务，可以从历史数据，也可以从公司整体战略和年度计划出发，多方考虑、互相印证，我们总能够从中获取到什么，这个过程本身也充满了乐趣。

3、遇到疑问，可以请教上司，也可以请教当事人（部门负责人），但无论如何，均应当小心为之，避免越权之嫌。