根据本案例,楼主苦恼的是“企业发展快,部门和员工职责时有调整,绩效考核执行不方便”,其实就是“考核相对固定”与“职责偶有调整”之间的矛盾,要解决这对矛盾,其实也不难,以下思路可借鉴:
绩考办法相对稳定
组织架构、部门或岗位职责不管怎么变化,只要公司要进行绩效管理,相应的绩效制度不能朝令夕改,应当相对固定,即使要完善或调整,一般来讲,每年进行一次微调就可以了,如果改动过大过频,都容易影响员工士气及绩效考核的实施。
绩考制度稳定,是指考核目的、职责、流程、结果运用、绩效面谈、意见申诉等,包括奖金挂钩、晋升等,让员工看到,绩效较好时仍然有升职加薪的机会,而不会因为职责的调整而有所变化。要做到制度相对稳定,是不难的。
考核方案可以调整
不管是月考、季考还是半年、年考,针对具体的部门和员工,都有各自的考核指标、目标、评分办法、打分人等,考核不管是实行KPI还是BSC,甚至工作计划考核,都有具体量化或定性的标准。这些指标、目标、标准、评分办法等,每次考核末期进行绩效面谈时,都要进行详细分析,并共同找到下个周期的考核方案,一般来讲,下一考核周期的方案不可能与上一周期完全一致,总有这样那样的调整和变化,以适应具体考核的需要。
比如:本案中部门、岗位职责有变化,那么就可以在下个考核周期时,在考核方案中进行调整,增加新职责的考核项目,减少非职责内的项目,在具体的考核目标上也可以进行调整,如果是新项目、难度偏大,目标可以适当设置低一点,如果是成熟项目而且运行比较顺畅,目标则可以适当高一些。总之,在充分尊重职责、既有业绩、公司要求的基础上,本着协商谈判的方法,是可以随着职责的变化而调整具体的考核方案,只不过会花费公司领导和HR部门较多的时间,这也是没办法的,毕竟所有管理办法都应当适应企业成长的实际需要,否则,将阻碍公司发展。
实事求是最为重要
在考核方案调整过程中,不管是被考核者本人,还是人资部门,还是上级领导,应当要统筹兼顾,既不能只从公司利益出来,将考核目标定得很高,也不能只从员工个人利益出发,将考核目标定很低,这时,人资部门就可以从中协调,从掌握的历史数据、其他经验,或者给予员工一定的适应期。总之,任何调整过后的业绩目标,员工通过努力一定有达成的可能,否则,如果费尽周折仍然不可能完成(比如:最快只能在4天内完成的生产任务,一定要求在2天内完成)的任务,员工面对领导的高压而不得不接受时,虽然签字,但心里一定非常担心无法完成,此时,不但没有动力去想办法完成,反而会放任不管、我行我素,完不成到时再说。
所以,在进行绩效方案调整时,一定要充分听取员工本人的心声,同时兼顾部门负责人的看法,并参加其他数据或行业经验,防止偏听。
工作计划就是考核方案
一般来讲,员工一听到绩效考核就会发毛,心里产生一定的抵触情绪再所难免,甚至立即就想到奖金被扣、工资减少,然而,如果将考核转化到每月、每季的工作计划中,也是不错的办法。
只要将工作计划进行明细化,也就是逐项回答清楚5W2H,然后将绩效考核管理办法中增加“工作计划也是绩效考核方案之一”,就可以进行考核的,这至少让员工感受起来舒服些,没有那么大的情绪。
相对来讲,工作计划比绩考方案更灵活,甚至可以落实到每周,而且项目也更多更细,如果同样对各项指标设置目标、期限、权重、扣分、打分人等,不就是活脱脱的考核方案吗?
如有任何HR或企业管理疑问,可发邮件至我邮箱:304155404@qq.com ,请将疑问阐述清楚,定将提供二个或二个以上的解决方法。
69楼 荷禾0109
学习了,谢谢分享~
ZYdeedee
@唐紫萱:请问这些话题怎么提出来让大家解答啊?
灰太狼的幸福生活
@冯思远:同问~~
看来我们都属于有问题想提的。。。O(∩_∩)O哈哈~
68楼 灿烂阳光下那抹笑颜
学习了,谢谢分享!
67楼 台门里人
本公司也用工作计划当作绩效考核依据,主要是业务支持部门,而业务部门还是要以数据为依据的
66楼 微笑是一种天分
谢谢分享,学习了!
65楼 哦兰
上家公司用的是计划绩效指标(PPI),
如果没有强有力的监督和执行,会流于形式
见过一个技术型的公司,员工不多,员工每月有月工作计划,并每天通过网络反馈计划进程,否系统会显示未反馈、、、
感觉信息沟通快、广、有事实!
64楼 新鲜人
感谢分享,学习了!
63楼 芷菱
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62楼 永远学习1314
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61楼 氺綶糖
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60楼 青青宝贝0502
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59楼 新钓客
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58楼 ZI非鱼
绩效考核框架制度是通用规则,細处调整则是机动灵活规定。二者结合方能顺利实用,否则别沦为所谓考核空架子,很多企业有这样案例。如何考看公司业务情况和老板想法。从目前发展来看,绩效考核会转化为其他管理形式已达到更好的管理效果是主流。
57楼 梓芙
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56楼 多林三木
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55楼 red wan
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54楼 淡淡的微笑
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53楼 铃珑
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52楼 孤月寒星
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51楼 CINDY2018
谢谢秉骏哥的见地,一如既往的支持~1
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