关于员工培训管理暂行办法

关于员工培训管理暂行办法

为了适应公司初创时期发展战略需要，实现员工培训与开发的紧密结合，根据目前公司的实际情况，在员工日常考核、员工流动和员工生涯规划意愿的基础上，以提高员工个人业务技能、知识能力和管理能力为目的，达到提升公司的核心竞争力，满足公司中长期发展的需要。就此将逐步建立员工课堂培训体系、实操培训体系、内训师培训体系和培训效果转化体系四大培训体系，确实保持公司长期市场竞争力优势，并逐步形成企业文化，现制定本办法。
一、员工培训职责划分：
1、公司决策层职责：
（1）确定公司发展战略目标，以及人力资源发展方向；
（2）审核每年人力资源配置方案以及年度的培训计划和培训预算；
（3）阶段性提出人力资源需求意见，审核和审批专项性培训方案。
2、人力资源部职责：
（1）根据公司发展战略和分析员工培训需求以及部门培训需求，制订公司年度培训计划，并组织、协调、监督实施整个培训活动。
（2）负责员工培训期间的管理工作，并跟踪监督员工培训后效果转化事项，建立员工培训档案，审核和管控培训费用。
（3）负责公司内部讲师队伍的建设，进行内训师的选拔培养，帮助内训师实施培训，内训师的综合考评和建立公司培训课程教案资料库等。
（4）负责公司员工外训组织实施过程的管理等相关工作，按照公司规定的培训效果转化相关工作，实时进行跟踪落实。
（5）根据公司发展需要与公司以外培训机构、企业顾问公司建立联系，及时了解掌握同行业或相关行业企业管理新的发展培训方面信息动态，同时储备各种公司所需要的外部讲师资料，便于以我所用。
3、各管理部门职责：
（1）各部门根据公司发展各阶段的实际需求和员工实际需求，书面提出本部的培训需求，以适应公司发展的需要；
（2）各部门培训需求可划分为员工管理培训需求和员工专业培训需求；员工管理培训需求，各部门针对管理中存在的问题，提出改善性培训需求，便于公司汇总统一制定培训课程；员工专业培训需求，各部门根据部门专业发展的需要和员工存在技能需求，由部门制订专业课程培训大纲，配合人力资源部实施培训和效果反馈，确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作。
（3）部门层级主管（含经理、副经理及经理助理及班组主任）是本部门员工培训第一责任人，应负责收集下属员工的培训需求，并提出培训的计划，和组织安排员工培训的责任。
（4）各部门主管应都是公司培训的内训讲师，尤其是公司运营部、技术部、技术创新中心三个部门主管，为了强化公司引进的国外新技术新工艺的消化、吸收和创新，加快人才培养速度，有义务担任公司内部兼职讲师，每季度需完成公司规定的培训课时。
（5）各部门应协助人力资源部做好培训需求调查和内部讲师推荐工作，督促受训员工妥善安排日常工作，不因培训造成生产、业务和管理问题。
二、员工培训体系建立
（一）课堂培训：
课堂培训指的是企业管理理论性、专业知识理论性和实操性理论知识的授课模式，其特点为培训讲师与课堂学员的师生关系，是理论性的经验传承，激发和引导学员工作的热情及积极学习提高技能为目的。
1、课堂培训内容：
（1）专业知识：
      专业知识指的是在一定的范围内，具有相对的稳定系统化知识，
公司划分范围核心专业课程。
（2）业务技能理论：
     业务技能理论是指各部门实施本部门各工作需要的所应用的文字性表达理论资料，并员工在实际工作中必须要掌握的理论基础，包括人力资源管理的六大工作模块、办公类的公文写作、常用办公软件应用、实用英语翻译、档案管理、常用仪器仪表原理及维修保养、生产现场管理与5S实施要点及方法、危害识别与风险评估、QC小组创造性思维培养、如何做好安全事故调查分析、TPM之设备自主保全管理、设备管理精细化、工厂成本分析与控制、实用防火与防爆技术培训、实用电气安全技术培训、如何彻底排除现场七大浪费、员工制式化“三级教育”等。
（3）管理技能知识：
为了保证企业的有序经营和推动或调动企业员工工作热情，以及员工学习创新的积极性，有利满足企业发展的需要，从企业管理和提高员工自发或自觉性的需要，建立企业学习型团队的角度，设置的课程，分为员工自我管理部分和员工通用管理部分。
    员工自我管理部分：如高效沟通技巧、创造性思维开发、 高效时
间管理、压力与情绪管理、职场礼仪、高效人士七大习惯、个人职
业生涯规划等。
    员工通用管理部分：如非财务经理的财务成本管理、非人力资源经理的人力资源管理、绩效考核技巧、高效会议技巧、如何做一个优秀生产主管、如何培育部属和辅导新员工等。
2、员工课堂培训内容课程选择确定
   （1）新员工培训采取制式化培训，培训的内容人力资源部确定，内容为企业文化理念教育，如公司发展历程、《员工手册》、企业文化、组织架构、公司各种规章制度、三级安全教育及考核等，培训后进行笔试测试；
（2）部门员工培训需求：是根据本部门存在问题以及拟需改正提高员工整体素质需求，包括部门业务能力、员工管理理念、管理水平的提升等需求，均由部门提出年度或半年度培训计划，并报人力资源部审核，各部门分管领导审批，由人力资源部跟踪实施。
（3）员工个人培训需求调查（见附件一）：根据公司的发展需要，人力资源部每年12月份下发下一年度员工培训需求调查，或阶段性专项题进行员工培训需求调查，经员工培训需求调查后，由人力资源部参照部门年度或半年度培训计划，再制定公司年度培训计划或阶段性专项题培训计划，人力资源部组织实施，各部门配合。
3、员工课堂培训管理：
（1）领导重视：公司各级领导要明确公司发展战略和清晰公司发展当中存在问题和困难，以认同和提升企业文化、员工综合素质和稳定员工队伍为重点，要把员工培训工作列为工作重要议程，并在人力物力上倾斜，保证堂课培训质量和员工的参与度。
（2）人力资源部对内训师制作的课程内容严格把关，保证培训的效果，要求上课前课件必须事先演示审核，力求内容短小精悍、生动活泼，保证授课的效果。
（3）强化员工课堂培训效果，制定培训课堂纪律制度（见课堂培训纪律附件二）。
（4）每次课程后，发放培训满意度调查表（见附件三），学员对课堂培训效果进行评估，便于改进课堂的培训效果，和提高内训师授课能力，保证培训效果。
（5）人力资源部不定时对阶段性培训效果转化的跟踪调查，人力资源部作出员工阶段性培训效果转化总结，并将总结发放各层级领导和内训师，便于改进培训工作。
4、员工外部课堂培训管理：
（1）培训目的：依靠外部专家力量，提升公司从业人员在本职工作上所应具备的专业知识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。
（2）培训形式：主要有参加外部公开课、交流研讨会、到相关企业参观交流及业务学习、请外部讲师在公司内部授课等；
（3）培训内容可分为三类：
 A.专业技术类—如涉及城市生活垃圾分类处理技术领域的新技术、新工艺及新设备等培训；
 B.通用管理类及常规实用性培训—如人力资源管理、财务管理及其他公共管理类；
 C．特殊工种持证上岗员工培训-凡是国家及省市人力资源和社会保障部门明文规定需持证上岗的特殊工种从业人员；
（4）人力资源部应严格审核外部培训课程及培训费用，参训人员应结合岗位工作需要和个人职业发展规划，选择外训课程，递交《外派培训申请》，经各级领导审核通过后方可参训。培训相关资料（含教材、讲义（PPT）、证书等）必须在人力资源部备份存档，并填写《外部培训实施记录》（见附件四）在人力资源部存档归库。
（5）员工参加外派的技能培训（含特殊工种持证上岗）如有结业证书等相关资料作为成绩依据的，则以此为考核及费用报销依据。
  如参加短期外派培训无结业证书等相关资料作为成绩依据的，则参训人员需提交学习心得并准备培训课件在公司内部进行转训。
（6）参加外派培训的员工，人力资源部应根据公司出资金额情况，与参训员工签订《培训协议》，具体内容详见（见附件五）。
（7）原则上员工参加外部培训，应先自行垫付培训费用并提前做好工作交接安排，培训期间应认真听讲，做好学习记录，不得缺课、不得有任何有损公司形象的行为。
（8）学员外训结束，需汇报学习成果，接受学习考核，同时：
  A.撰写《培训心得》一篇，培训资料（含教材、光盘、照片等）和培训证书交人力资源部存档，个人可保留复印件。
  B．外训结束一周后，学员组织内部学习交流一次，外派培训员工有内部授课的义务，如传递授课未进行，从培训结束之日算起一年内不再安排外训。
（二）员工实操培训：
1、试用期员工实操培训管理：
（1）新员工在试用期间实行指导人制度或建立“师徒关系”，对新员工进行岗位指导或手把手地进行实操培训等同化实操评估制度（见附件六）；
（2）新员工实操培训主要目的是保证新员工能尽快适应新的工作环境和企业理念，满足岗位工作的要求，同时能进一步稳定新员工队伍，保证新员工的留存率；
（3）新员工到公司报道前，用人部门负责人或班组主任要明确新员工指导人或师傅，同时要确定新员工实操的工作内容、要求标准、指导的时间要求等；
（4）指导人或师傅每月要对新员工经过实操培训后的效果进行评估，并向部门领导汇报，人力资源部不定时进行跟踪考核；
（5）新员工在试用期间未能达到公司用人要求的，用人部门应在试用期间将满内（提前一周）向人力资源部提出建议是否使用的决定，便于人力资源部进行新员工的管理。
2、员工晋升实操培训管理：
员工晋升实操培训主要有三种情况的培训:
（1）因公司发展需要及培养人才的需要或员工个人生涯规划需要对表现突出的员工进行岗位轮换而进行到岗前的培训：
A、操作理论培训一般培训课时最少为2个课时的培训，实操培训在操作理论培训的基础上进行，实操培训也就是岗位培训最少培训5个课时；
B、培训内训师由公司指定（一般为本岗位主管担任），被指定内训师要负责培训计划的制定（见附件七），培训计划制定包括培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训课时等内容；
C、培训计划制定后需经该部门审核，并报人力资源部审核和公司分管领导审批；
E、由该用人部门实施，并对培训对象设定阶段性实操培训效果评估（见附件八），人力资源部跟踪。
（2）员工职务晋升前需要进行的岗位培训：
对于员工职务晋升前公司统一进行管理能力实操培训，培训课时最少为5个课时；培训计划由人力资源部制定，公司分管领导审批，培训由人力资源部组织，各相关部门配合；培训讲师由公司领导、公司内训师或外聘讲师组成。
（3）员工工作岗位晋升而进行岗位技能的晋升培训：
员工工作岗位晋升，如厌氧工艺副操晋升工艺主操需进行岗位技能的晋升培训，岗位晋升培训主要进行实操培训为主，加理论引导为辅，培训方案由该岗位主管负责制定，经部门负责人审批，人力资源部审核，该岗位主管组织实施，人力资源部跟踪考核；培训课时最少为5课时；该岗位主管为义务内训师。
3、员工新工艺新技术提升实操培训：
为了强化公司引进的国外新技术新工艺的消化、吸收和创新，加快人才培养速度，各部门负责人（尤其是公司运营部、技术部、技术创新中心）为公司内部兼职讲师，每年需开发并授课2门以上专题技术课题，授课课时需达到10学时以上。
三、培训内训师的建立：
公司处在初创业阶段，培养和提高员工队伍的工作技能是极为重要工作，是维护和满足现阶段生产需要的重要保证，因此，建立公司内训师队伍是极为必要的。
（一）内训师的选定：
 各工段主管以上员工都是公司内训师的人选，都要承担一定课堂培训授课课时或实操培训的课程，其他员工具备高学历或较高学历的，以及在业内工作经验丰富的员工都可成为公司内训师，部门负责人都为公司内训师，应承担每季度不少于3课时的教学任务，其他员工担任内训师由部门推荐，公司聘用的形式。
（二）内训师管理：
     1、内训师归口管理：内训师分为两类课堂培训内训师和实操培训内训师，人力资源部是内训师的归口管理部门，负责内训师的培训工作安排、统一管理和考核等工作。
     2、内部培训师职责
 公司内训师应积极配合人力资源部，开展公司各项培训工作，结合本部门业务需要，开展本部门专业培训，开发培训课程并进行课堂授课和实操授课。其具体职责如下：
(1)进行本部门培训需求调查，确定本部门培训的方向，找出培训的重点，制定部门培训计划；
(2)组织实施部门培训项目，并进行评估和总结；
(3)向公司人力资源部提供培训需求和培训资源信息；
(4)配合公司人力资源部拟定年度培训计划，协助进行公司培训项目实施；
(5)根据内训师分类分别进行开发培训课程，撰写讲义，按人力资源部要求参与公司内部相关培训教材的编写或实操培训流程，以及岗位作业书撰写工作；
(6)向本部门员工或经人力资源部要求，向公司其他部门员工讲授培训课程；
(7)配合人力资源部，对参训员工进行考试或考查；
(8)准备教材，讲义、PPT幻灯片； 
         (9)培训后跟踪学员训后效果， 辅导学员制订培训后的工作改进计划，对教学质量进行跟踪反馈；
        (10)对培训教案进行有效保密、整理归档，建立和完善公司员工培训课程教案库。
         3、内训师授课效果评估四个评估级别分别是：
    第一级：反应:这个级别的评估是衡量参与培训项目的学员对培训所做出的反应,称为顾客满意度的测量（员工培训满意度调查表见附件三），其目的是吸引新的员工参与培训的活动，维护现有的员工，促使员工成为以后相关活动的回头客，同时及时调整内训师的培训内容和授课技巧的改进的依据。
    第二级：学习：是指参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应结果。涉及员工队伍多样化方面的培训项目，其目的主要是实现态度的转变。技术类培训项目则是出于提升学员技能这一目的而设计的。像领导、激励和沟通等主题的培训项目，其目的是实现所有上述提到的三个目标。为了对学习状况做出评估，必须确定学习的具体目标。主要方法每次培训后由员工提供总结心得体会，或事后座谈会等形式。
     第三级：行为：是指参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变，由部门进行效果评估总结（见附件九）上报人力资源部。
     第四级：结果：人力资源部对跟踪参训学员培训后的情况进行总结，重点工作改进情况、存在问题是否继续存在进行评估以及下一步培训工作方式方法的改进，并与内训师进行沟通改进。
2、内训师聘用：
（1）部门主管以上都必须聘用为课堂培训内训师，并实行二年一聘，每季度对其上课的课时进行考核，未能完成规定课时的，取消当季度评优资格，一年当中两季度未完成规定课时的，当年不参加当年的评优。
(2)一般员工经过部门推荐，人力资源部审核，符合课堂内训师资格的，经公司审批进行聘用，并实行二年一聘，未能完成规定课时的，或连续四次授课效果调查评估满意度差的，取消课堂内训师聘用。
 （3）通过每次课后的培训效果评估表，由每名受训的员工填写后报公司人力资源部进行汇总，统计后进行评分，并存档备案，并入年度考评机制。
 （4）年底通过每次授课的培训效果评估表（公司全体受训员工的评分）、学员对课程的心得、总结，进行内训师授课效果评估四个评估级别，最后由内部培训师的主管领导的综合评分（两个评分各占50%的权重），在年底评选出优秀内训师，授予“优秀培训师”称号并张榜公布，并予以适当物质奖励。
 （5）人力资源部定期跟踪内部培训师的授课情况，不定期对内部培训师的任职资格进行复审，复审的形式以模拟教学为主，复审内容包括：原有课程的再提升、新课程的开发、培训技、，培训方法等。
 （6）若连续三次授课的内部培训效果评估表中满意度未达到50%，则自动丧失内部培训师资格及享受的培训师相关待遇。
3、内训师报酬：
内部培训师在非公司法定工作时间授课，按本人小时工资标准给予补贴，在公司法定工作时间授课，按本人小时工资标准0.5倍给予补贴。
四、员工培训效果转化：
（一）员工培训后效果转化办法：
1、确定效果转化内容：
    转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合，达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。
（1）基于个人的能力改善计划：
   针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、岗位工作技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。
                     培训行动计划表
培训内容		姓名		填写日期	
               通过一天的培训，我的研习心得
值得一记（感触、印象最深）     的观念或一句话	我的行动方案（计划）
	行动内容（措施）	执行（完成）日期
过去没做好或应加强的地方		
		
部门经理审阅指导意见	

    （2）基于团队、组织的管理模式改善：
    针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。建立八九点制度为公司下属各工段提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并带领团队成员共同完成管理模式的优化。
   （3） 降本增效改善提案：
    根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训，如5S培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。
改善提案建议表
   填写日期：     年     月     日
部门		姓名		编号	
提案名称：
现状描述：


	主要问题：
改善措施：	所需支持：



改善收益分析：




主管/经理审阅指导建议：



2.建立组织机制，明确分工
培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。
角色	主要职责
受训者	       制定基于个人或者团队的改善计划
       亲身实践或者带领成员共同实践改善
       总结、分享改善经验，展示成果
直线经理	       辅导受训者制定改善计划
       跟踪培训效果转化的实践
       组织内部经验分享，激励优秀者，辅助表现较差者
       发现标杆人物、标杆事迹，在企业内部发布
公司高层	     决策者
     资源提供者
培训专员	     效果转化方案的策划者
     现场、远程辅导效果转化
人力资源部	     搭建平台、激活引导
     相关活动的执行
 3.人本激活机制设计
   （1）竞赛比武：
    以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并每季度对获奖的前三名进行奖励。
  （2）精神激励：
   通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒体宣传等方式进行精神激励。
  （3）媒体催化：
    借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。
  （4）成果展示：
    效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优秀学员颁奖。
 （二）培训效果转化六步骤：
  为了达到培训成本低，效果好的目的，尽快把培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转化为生产力，除了做好员工培训需求、培训计划精心实施外，培训效果的转化手段也显得尤为重要，培训效果转化六步骤：
1、讲课程内容转化成学员的理解与心得：
要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。主要内容看其理解得如何、领悟得有多深，确保不少于300字。并且在心得总结书里规定：讲师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点有几个。
2、将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进行动计划：
要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做，如何去应用，并检查现阶段学员所存在的不足有哪些，用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形成书面改进行动计划（见附件十），一式三份，一份交主管，一份交人力资源，一份留给自己在今后工作中对照检查。
3、将工作改进计划转化成可持续的工作行动：
要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能力是否达标，同时要检查学员平常在工作中做得好不好，对不对，态度有没有改变，行为有没有改变，改进的效果如何，上司和人力资源部要派专人督促和检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。
4、将工作改进行动转化成工作绩效：
  要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行，看他三个方面：1、老师讲到的，能做到多少； 2、 自己感悟和提炼出来的能做到多少； 3、在工作中产生了哪些业绩；要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。
5、将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习：
  要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训，再改进，以产生进一步的培训主题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。
6、培训成果认定和发表：
企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好，并进行评价、认定和表彰。对取得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动大家的学习积极性和工作热情。建立内部宣传墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了什么，工作中用到了什么，产生了何种培训效果，出现了哪些发明和工作改进，得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式。
   以上培训成果要转化六个步骤，在实际工作要严格执行，才可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织。
五、员工培训计划年度总结检讨
1、年度员工培训计划落实情况
每年年初公司培训计划包括课堂培训计划和实操培训计划实施情况的回顾，课堂培训的次数、参训人数、内训师上课课时，实操培训新员工参加人数、晋升培训人数、内训师参与人数等。
2、内训师授课效果分析
课堂培训现场培训效果调查次数，参与培训员工最满意是那些项目、最不满意是那些项目，以及存在问题因果关系；实操培训型员工参与培训结果在试用期后有多少员工能独立操作，有多少员工未能独立操作，一般能操作等，晋升培训参加人数，按照培训计划的能完成训练规程，熟练掌握训练规程要求人数，未能掌握训练规程要求人数。
3、培训工作是否企业发展战略相接近
检讨一年来培训工作是否紧紧围绕企业发展战略的需要进行，衡量是否与企业需要相吻合，有否掌握公司每个发展阶段的需要进行，员工的企业文化、理念转化程度，进行比较分析。
4、需要改进的工作。
针对上述分析提出下一年度公司培训计划的改进思路，提出公司培训的方向。
5、年度培训预算费用使用情况
列出出公司年度培训每项费用使用情况，并对使用情况提出说明，同时制定下一年度培训费用作出预算。


                                                              二0一四年六月二十五日