推荐建立内部讲师推送机制，不是一件简单的事

作者流音桥更新于：2015-08-04 21:42 16504

内容来自 2015-06-30 打卡话题

　　我在一家数码公司担任培训主管，讲师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成的。我们对内部讲师的激励有：对授课老师进行每小时50元的奖励，并且把讲师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，讲师授课积极性依然不高。
　　现在很困惑，不知道有哪些办法可以提高内部讲师授课积极性？

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一、问题

1、数码公司，讲师团队由业务骨干、资深管理层组成。

2、对内部讲师的激励：授课津贴50元/小时，授课时数与职位晋升挂钩。

3、讲师授课积极性依然不高。

二、分析&建议

我们一直推崇企业内部讲师制度，并且陈列了很多好处，但即便是公司能有讲师津贴、晋升挂钩等措施，仍然起不到好的效果。因为要成为合格的讲师，干部/员工本人也需要克服很多困难。所以，HR在推进企业内训和内部讲师团队建立过程中，应当建立内部讲师平台的推送机制，帮助具备潜力的骨干、干部化解阻力，成为合格乃至优秀的讲师。具体分为以下几个方面：

1、企业文化的推送

企业的文化决定了什么样的精神是企业的核心旋律。如果要打造企业内部讲师团队，首先企业要形成尊师重道的文化思想。渴望被尊重，是每一个人内心的潜在驱动。所以，企业应当自上而下形成一种对尊敬、尊重内部讲师的态度，才能使干部、骨干从“要求讲”向“主动讲”转变。如果对于一名普通的业务骨干，老板都能带头以尊师之道以礼相待，那么广大干部员工又如何能不积极？相反，如果一位拥有出色分享能力的骨干员工，在课程结束后老板上司仍然是呼呼喝喝，粗口相向，那又怎么会让他继续配合工作？物质文明不再匮乏的当今，我可以不要这些小钱，甚至无所谓职位晋升。HR们，不要忽视荣誉的力量。

2、培养体系的推送

讲师的成长需要多方面的支持，不仅是需要经验丰富、专业知识强，更需要有课程整理能力和良好的表达能力。再厉害的老法师，如果缺乏演绎能力和抓住学员注意力的能力，那么其学习效果终究是难以保障的。有料的人不会讲，能讲的人缺料，两者兼修的凤毛麟角，这是很多企业的通病。所以，在完美的讲师匮乏之时，如何去打造一支素质和能力过硬的讲师团队，是企业应当主动考虑的问题。甄选素质、专业知识与能力符合要求的潜在讲师，通过TTT、沟通、知识管理等课程来培训培养，提升讲师的演绎能力，才能真正打造一支实力过硬的讲师队伍。

3、多方面政策支持推送

对于很多干部、员工来说，讲课往往是一种额外工作，而达到这种能力的人，往往企业本身已经委以重担。课讲好了，也只是锦上添花；任务若完不成，则是生死存亡。两相比较，孰轻孰重已十分明了。正如，猎豹没有尽力跑，只是饿一顿，而羚羊若不尽力跑，就丢了性命。

所以，对于已经明确授课任务的讲师，应当充分考虑其整体负担，适当降低或分摊其工作任务，才能为讲师授课质量提供更好的保障。

同时，HR应当明白术业有专攻的道理，一旦达到一定的高度以后，专业讲师Team必须与公司业务/管理team分开，并设以不同侧重。

4、讲师分步式回馈的推送

我们假设以一堂4小时的授课为例，按照案例公司的标准，4小时的课酬也就200元。然而，没有实际讲过课的人可能不太清楚，对于一名非专业/职业讲师而言，要从无到有形成一堂4小时的课程，需要多少精力的投入。从知识梳理到案例整理再到课件形成，在授课前甚至还要预演彩排。台上4小时，台下往往需要好几个4小时来支持。

也许，对于专业讲师来说，4小时的课程信手拈来，而且本身已具备课件库，课件材料的准备也不需要多少时间。然而，用专业的标准去衡量非专业的，本身就是一种错误。

再从将授课时数与晋升挂钩这一点来举例分析。但是有一点相信大家都是心知肚明的，即若要晋升，光授课时数达到标准是远远不够的。如果其他要求很难达到或者晋升的机会本身就很少，那么“授课时数与晋升挂钩”这句话就是一句空话。

由此可见，对于公司的内部讲师而言，回馈机制基本是无效的，那就无怪乎得不到有效支持。

所以，如何制定有效的分步回馈机制，是需要每一位HR结合企业自身情况去思考的。奖励的标准不能过于简单，要让大家蹦一蹦才能够得着，但也不能因为太难而导致大家躺倒不干。

大家不要来问我具体怎么干，一方面我说过这要结合企业的实际情况，包括：企业的文化氛围、薪酬标准、员工的构成及其思想特点等因素，另一方面，这也是HR体现价值的地方，大家应该自己去好好思考，不要轻易放弃这种乐趣。

5、多形式培训推送

并非台上讲、台下听才叫培训，这对于讲师压力很大，门槛也很高。除此之外，小型业务分享会、主题沙龙甚至一些小的团队活动等，如果能够运用得当，未尝不是培训。

定式思维，容易导致人们驻足不前。HR应当在这方面起到积极作用，帮助干部骨干从小步迈起。

三、总结

1、俗话说，台上十分钟，台下十年功。好的内训讲师，不是一蹴而就的，我们要通过企业文化、培养支持、政策倾斜以及合理的回馈机制来保障和促成内训师团队的建设。

2、分清员工驻足不前的真正原因，因地制宜，才能更好地推他们一把。毕竟“锦上添花”与“生死存亡”相比，显得微不足道。

3、制定游戏规则的人，一定要有实操的前瞻性。标准过低，激不起挑战的欲望；标准过高，则会让很多人直接放弃。

4、当达到了一定高度，必须区别对待。将讲师团队与业务/管理团队分开，工作重心不同，责任与报酬规则不同。样样全面等于样样平庸。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论和批评指正。

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全部评论(47) 我参与的评论

37楼企文如雨

先点赞，然后尝试复述老师的打卡，以强化自己的记忆：
一、问题梳理概括
二、分析与建议
建议培训讲师体系
1.企业文化的推送（精神层面）
2.培训体系的推送（广撒网，选择更有积极性、更有能力的老师）
3.多方面政策推送（）
4.讲师分步回馈（针对升值的难以挂靠）
5.多种培训形式（赞，不能局限住思维，座谈、讲座等等，都可以达到培训的效果）
三、总结

2016-11-07 14:24:17 回复赞(0)

36楼爱的童徒

整体的思路是没有问题，但如何能落地和提升是个很大的问题，现在我在企业里，你提到的都有在做，但效果还是不太好！
“4、讲师分步式回馈的推送”这一点还不是很明白，想具体了解下贵司是怎么执行的，举个例子分享下最好了！谢谢！^_^

2015-07-22 16:15:58 回复赞(0)

流音桥

@爱的童徒：譬如，根据课时发放授课津贴；授课课时及质量达到要求，可以晋升职位；授课达到一定程度，可以有参加外部培训的机会（公司报销）等等。难度从低到高，有不同的收益反馈。不是只有晋升一个选择，要么有，要么没有。

2015-07-22 18:14:19回复

寻梦者

@爱的童徒：目前企业对培训的要求已经不是局限于讲几堂课的形式，而是需要构建一套培训系统，这对于传统的培训管理者来说是一项不小的挑战。传统的培训主要作用是提高员工的工作能力与自身素质，而现代的培训主要作用是在提高员工的工作能力与自身素质的同时，还要进行干部的选拔与储备以应对关键岗位人员流失为企业带来的风险。如果你想了解详细的内容，可以给我发邮件：tj-hewei.qi@163.com

2015-07-29 09:20:29回复

35楼 gdfs

学习了

2015-07-01 07:32:20 回复赞(0)