角色转变树信心

作者秉骏哥李志勇更新于：2015-06-02 13:09 13634

内容来自 2015-06-03 打卡话题

　　我们是一家团队偏年轻化、刚成立不久的新公司，中层管理岗位都是刚从内部提拔起来的。很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情，而高层领导也经常直接安排基层员工工作，甚至直接管理基层员工。
　　针对这一现象，HR该怎样帮助大家尽快适应新岗位？

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新公司、新岗位，正如刚刚走过的春天一样，朝气蓬勃、生机盎然，预示着希望与丰收。然而，必须得经历夏天的火热与炙烤，经受住任何变化的考验，否则，丰收将是梦中境。为此，HR在员工调岗后，可以做以下工作来协助员工顺利过渡，以更好更快适应新岗位。

帮助他们树立信心

可以从以下两方面来与他们进行交流和沟通：一是未提升前的工作为什么做得不错，所以，只要继续发挥敬业、努力的工作作风，新岗位的业绩就一定不会差；二是任何人调岗后都会不适应或者出现短暂的不胜任，何况是升职，承担了比原来更多的任务，这是非常正常的现象，不必紧张或尴尬，关键是如何缩短不适应的时间，只有勤学、多思、动手、团结，别无他法；三是工作的难度并没有想象的那么大，回首曾经经历的一些困难，现在想起来并不很困难，只要用心、尽力，使用好身边的所有资源，任何困难都能够解决，既然升职了，就只有一条路：努力、努力、再努力，没有退路，否则，领导和同事都瞧不起。

分工明确要兼顾协作

HR部门可以协助新上升的中层管理者，将自己职责范围内的所有工作按照岗位说明书或者其他要求，全部分工到自己的各个下属，注意要分完、不重复、不漏项，并用纸质件确定下来，让下属们分别签字确认。这个过程既要征询下属们的民主意见，也要服从自己的集中看法，同时还要兼顾自己上级和HR部门的意见，并告知大家，这样的分工并不是固定不变的，会随着公司发展和部门变化而调整。

计划始终赶不上变化，不管最初多么细心进行分工，经过一段时间的运行，一定会出现不尽合理的地方，包括下属工作任务不均、流程欠佳、增加新任务等，新问题可能随时出现，不可能等着新制度出台再解决或处理，必须经过协调先给予处理，所以，需要各下属协作，帮助他人其实就是给自己方便，这个道理一点就懂。

原则基础上的适当灵活，既保证了上任后多数工作的较好落实，又提供了一定空间让中层与下属沟通交流，这样处理起来就比“一切照章办事”更人性化，又比“大家看着办”更具有原则性。

亲历亲为到安排别人

这是许多员工得到提升后最容易犯的错误，许多事情原来都是自己亲历亲为，一是更让自己放心，二是已经形成习惯。但是，现在自己升为中层管理岗位，要站在更高层面思考问题，负责的工作范围比原来更多更广，已经没有那么多时间来亲历亲为，除非确实必须自己参加否则就一定会出问题的。

所以，多数工作必须转变思路，要安排给下属去办，即使自己有时间，也要刻意这样做，特别是那些新出现的问题或者并不太紧急和重要的事情，一是让下属明白你是他们的上级，有安排他们工作的权力，包括份内份外的工作，以树立自己的权威；二是可以腾出时间来综合思考其他工作或者去检查下属工作完成情况等。

开始时，是不容易放心下属的，怕他们失误，可以先安排不太重要不太紧急的工作，以观察下属的办事能力和稳妥性，给他们提高能力的时间，同时自己便于考察他们，以今后培训等工作提供参考。

多向上级反映情况

自己处理的一些新问题，包括工作、下属、对内对外等，特别是那些自己吃不准、把握不好的事情，事前最好多问询上级，听听上级的意见和看法，可能就会找到更好的方法，事中遇到一些未预见的变化也可以如此，事后要及时总结得失。

当然，这样的处理最好是自己个人和自己的上级知晓，但一定要把握好一个度，不能什么事都请示上级，有时虽然可能拿不准，只要能够预测既然犯错误也不会出现多大程度的错误，那么，就勇敢的决断吧，多经历几次就会好些，否则，事事问上级，还要你做什么用，上级会认为你能力有限。

如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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全部评论(72) 我参与的评论

68楼 10度星空

谢谢分享

2015-06-03 23:26:00 回复赞(0)

67楼独行女侠

我只考虑到明确岗位说明书、进行管理知识培训，看完后，还可以有角色心态转变，学会分工放权，与上下级及时沟通协商，就更加有实用性了！学习了！

2015-06-03 23:15:45 回复赞(0)

7998

@独行女侠：嘿嘿，我和你一样，深有同感，真是学习了！

2015-06-06 22:34:43回复

66楼丹丹520云

明确分工，建立层级思想

2015-06-03 21:05:31 回复赞(0)

65楼台门里人

从亲历亲为到分配别人办事，中间的角色转换很重要，必须有一个过渡期。以前亲历亲为事情均在掌控之中，而且效率还高，现在交别人去做，他的工作质量如何？效率如何？汇报是不是真实？能不能达到预期效果？要学会放权，用人不疑，疑人不用，同时辅之以必要的监督和检查。

2015-06-03 20:50:15 回复赞(0)

7998

@台门里人：写得太好了，超赞！

2015-06-06 22:37:14回复

64楼叶子梦婷

作为管理者考虑问题的思维方式，角度，高度都须提升，有更多的时间做管理和思考，最重要的是心态。

2015-06-03 19:20:02 回复赞(0)

63楼莲Elian1211

学习了，谢谢分享

2015-06-03 18:19:07 回复赞(0)

62楼新钓客

感谢分享！

2015-06-03 17:39:39 回复赞(0)

61楼上山虎

谢谢分享，学习了。

2015-06-03 17:30:44 回复赞(0)

60楼添香

分析的很到位，很有操作性，谢谢分享！

2015-06-03 16:31:05 回复赞(0)

59楼南无虚空藏

岗位分析，这是基础的

2015-06-03 16:11:50 回复赞(0)

58楼心緣

谢谢分享！

2015-06-03 16:09:07 回复赞(0)

57楼 2949xiaoying

学习了，谢谢分享！

2015-06-03 15:57:29 回复赞(0)

56楼雅彤

学习了，谢谢分享。

2015-06-03 14:12:09 回复赞(0)

55楼平平仄仄平

学习

2015-06-03 13:55:32 回复赞(0)

54楼筱晴天呦丶

秉骏哥，我是一家互联网营销公司的HR，负责绩效工作，公司全部绩效都是由直属领导制定交给我审核，有两名新员工的绩效，其领导制定的过高，现在导致员工无法达成，领导又找到我建议修改绩效，原则上已经制定好的绩效不允许修改，但是无法完成直接会导致这两名员工无法转正，请秉骏哥帮忙，如何能在不修改原绩效的情况下（允许延期考核2个月），弥补绩效过高这一过失呢？期待秉骏哥回复

2015-06-03 12:46:18 回复赞(0)

YBL叶子

@筱晴天呦丶：呵呵，小弟我来回答下吧，绩效来源与公司战略、部门职责及岗位说明，绩效只是管理工具，工具是为人而用，不要工具成为人的负担！

2015-06-03 13:52:01回复

yingying135

@筱晴天呦丶：是啊这个是灵活的尤其是绩效指标不合适时一定要及时修改

2015-06-03 15:58:23回复

53楼 Sunny3776

学习

2015-06-03 12:12:42 回复赞(0)

52楼汇众人力

学习了，谢谢分享！