你对了，一切都对了

作者小荷月02 更新于：2014-11-22 12:18 15494

内容来自 2014-11-24 打卡话题

　　我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？
　　我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？

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为什么不赞同老板呢？老板的压力是多么大：又要让企业生存下去，同时还要保证那么多开支不受影响，跟着自己的人不受委屈。老板才不是想扣减员工工资才使用绩效考核，老板是想通过绩效考核保证员工都拿到以往的工资。

怎么样？转变思想了没有？我们HR要有一个思想，每位雇员包括我们自己拿的都是我们自己赚的价值，就看我们有多少剩余价值给老板。老板就是要不断地提升我们潜在的剩余价值，才能在激烈的市场竞争中生存并发展。

一、正确认识绩效考核：

老板以前没有实施绩效而现在实施绩效，不能说老板什么时间存在对与错，而是我们做HR管理的负责人当在企业合适的阶段建设性提出相适应的绩效体系。尤其在竞争力相当激烈的市场竞争中，无论企业处于高速发展还是稳定下降期，绩效体系都是一种很好的工具手段来配合企业战略或者年度目标的实现。绩效本身没有错，在千差万别的企业推行绩效的过程中，方案的可行性及实施的自上而下推导过程，决定了绩效的成败。一方面在于绩效方案的行业及阶段的适合性，一方面在于方案的全方位沟通的实效性。

所以我们人资在老板考虑到绩效考核方案以前，从自身的责任来考虑就应该提早为老板涉及到此项内容，在方案的可执行性与如何提升员工的潜在动力上拿出可执行的方案供老板参考。

二、把握老板的思想，丰富老板的认识，提出全面实施方案。

做绩效有两种方式，一种是额外拿出一部分利润做考核奖励，而大多数企业都是在现有工资额度的基础上分出一部分做考核。如果直接这样执行下去，势必导致员工认为企业在变相扣减工资。而我们人资在把握老板的思想后，当向老板提出在原工资上减额考核的弊端在哪里，如何规避这样实施的风险。

风险：考核指标由人力部制定，同时实施工资减额考核，员工会产生强烈抵触情绪，不利于人员的稳定及当初提升潜能的目的。

规避方式：全员思想统一，正向思维，适应市场竞争，能者多得；指标的提取由部门提出，指标的核定成立专班纳入财务审核，指标的额度遵行SMART原则；试点实施，逐步完善推广。

执行重点：

1、前期一个月注重造势：成立小组，纳入各部门经理，尤其是财务经理加入。召开大会小会一是统一思想，市场竞争不允许我们按以往的方式干好干坏一个样，必须对现有工作有一个质量上的考核，通过反馈沟通提升各部门各员工工作效能；二是培训各部门中高层管理者，绩效考核的目的流程是怎样的，如何做好绩效的沟通与反馈，如何根据公司重点调整指标权重。

2、中期一个月依据现有岗位职责提取指标，与各部门逐一核对抽取全部指标。指标的拟定一定不能由人力部单一部门操作，一定与各部门高中基三层人员进行面谈，通过职责抽取指标，获得员工一致认同。同时告诉员工，指标的权重会跟阶段进行调整，当期需要什么就会加大力度考核什么。

3、找一个职能部门和一个有硬行业务指标权重大的两种部门，分别进行试运行。两种部门背负的考核权重不一样，我们试运行关键是看职能部门的行为指标如何制定转化为定量指标，业务部门的业务指标是否让员工努力就能够着，对优秀的人还有少部分奖励。试行两个月，不断沟通，不断调整。

4、绩效执行的流程和岗位工序流程需要谋定而后动。什么时间谁来上传数据到什么地方，什么时间谁来面谈绩效高与绩效差的员工并有面谈结果，什么时间转化绩效值成为绩效工资。这只是绩效执行的流程。然而作为卓越化绩效管理的思想来说，每个岗位甚至各个岗位间的流程优化，才是我们绩效考核的最终意义。如何通过考核，可能减化某道工序；通过绩效反馈，可能实施哪些工序改进，通过反馈实施如何的增效节约管理；通过面谈沟通，如何调动员工积极性，这些才是绩效的最终目的。然而如何达到这种目的，我们的个人能力（方案的制定、流程的制作、部门的协调、全员的培训、对他人的影响、对行业的认知）真的起到了关键性作用。

对人资重视的老板，思想是先进的；对人资不太透的人资，需要潜心努力的。理论不是万能的，实践加理论产生实效是不可低估的。提升自己，为老板分忧，任重而道远。

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全部评论(57) 我参与的评论

55楼长江851230

太好了！学习！

2014-11-24 20:29:41 回复赞(0)

54楼单名一个菁

很有启发，谢谢分享。

2014-11-24 20:23:28 回复赞(0)

53楼 10度星空

fen分析的不错

2014-11-24 20:20:03 回复赞(0)

52楼淡若水

学习了！谢谢分享！

2014-11-24 17:19:34 回复赞(0)

51楼 Alice7758258

感谢分享

2014-11-24 16:59:28 回复赞(0)

50楼新昊玮陈部

谢谢小荷月无私分享！非常认同你的上述的观点，说得非常全面，真棒！现在就是有许多企业HR本身就不够专业，加上对老板推行绩效的目的及意义没弄清楚。偏面地臆猜老板的想法，这是非常不可取的，所以我非常认同小荷月你的这个“正确认识和理解老板推行绩效考核的意义”。在思想上与老板保持一致！这才会有动力做好绩效管理工作。

2014-11-24 16:19:12 回复赞(0)

49楼叫我小甜

别想那么多绩效考核还是很好推进的作为HR应该给老板提醒而不是老板说要推行我们一开始是工资30%的30% 然后得分有个ABCD四等每个等级有相应的得分其实算算也没扣多少大家接受程度也都OK 推行了一段时间后涨为30%的60% 可以我们的业务有时候都会拿满分但基本奋斗不会太低有时候也是走个形式所以考核内容很重要要让老板觉得OK 员工也觉得OK 才是最重要的个人观点哈

2014-11-24 16:19:11 回复赞(0)

48楼 YL是重名

有道理

2014-11-24 16:11:56 回复赞(0)

47楼 hty030920

分析的真到位,谢谢了

2014-11-24 15:51:15 回复赞(0)

46楼新钓客

感谢分享！

2014-11-24 15:28:26 回复赞(0)

45楼仰望的孩子

我上一条评论应该有人会想说我们就是要让员工认为老板就是要为他们好，但语言的骗术如果能够起效果，那么这些有效果的人员，大家还认为这些人有多大的能力么？仅仅听从语言而不是眼睛所见的人，是属于九型人格的执行者。后来我自己做公司的时候，一直注意这个平衡，这里有很多道理，1、想想赵括是怎么死的，就会灵活应用了；2、想想马谡怎么死的，就会做什么先评估一下了。HR并不是错误的决定就要想办法实施，有时候身为老板想不到的事情，是因为接触不到员工想法导致的。

2014-11-24 15:27:57 回复赞(0)

44楼仰望的孩子

话是这么说，但员工都是现实的，没人管说的是否有道理，最后能留下的都是工作能力差或一般的，工作能力好的，虽说从字面上是能加薪的，但因工作环境变差，公司又不可能将工作能力一般的人都开除，导致能力强的人员流失，能力强的人也势必意识到发展前景的昏暗而离职。所以推行绩效一定是从扩大规模在底薪之外增加绩效，使公司更上一层，而暂时没有能力的公司，施行绩效，最终结果一定是不好的。嘴上说服意义不大，陷入恶性循环更是公司不愿看到的，身为老板如果连这一点都看不清，还要执意推行这个计划，作为HR的就不是该如何帮助推行绩效，而是该把利害关系帮助公司理清，才是最好的帮助公司助于发展的做法。而推行绩效时间的掌握也要给出相应的几条预案，而还是一意孤行的奇葩老板，在这个时间点以激励的名义削减工资，导致公司效益越来越差，这种恶性循环，不是HR依靠欺骗自己、欺骗老板、欺骗员工就能糊弄过去的，这个隐患不出两年就会爆发，我曾经呆过一个公司，明面上处理的相当不错，有能力的在第一第二个月比以往工资确有增长，但人才流失还是止不住（不是人员流失，是人才流失，这才是最可怕的），时间的推移，留住的能力都很一般，老板又会在高薪挖人、企业培训上花费更多金钱，而HR花费的是更多的精力。这种三方都很伤的做法，我认为应该是错误的。从没有绩效到有绩效的发展正确方式应该是趁公司扩展，额外增加百分比工资（其实绩效等同于对内的广告效应），等稳定了之后，倒是可以把这部分理解为底薪的一部分，等同于没有增加底薪就使员工整体水平提高，不仅有利于老员工的保持，又有更大的说服理由去招募新进人才。如果是一些局限性的公司，就真不必考虑绩效了。绩效毕竟只是提高工作效率的武器，千万不要起到反作用才好！

2014-11-24 15:16:39 回复赞(0)

小荷月02

@仰望的孩子：您是处于一把手的地位发出的对于绩效的最中肯的评价。做为新型老板，首先看重的是人的匹配问题、人的激励问题从而产生的可持续增长的效益问题。从我们HR角度来讲，绩效在不同阶段起着不同的作用，当用我们对行业的认识、企业阶段的把握来向老板提出相适应的绩效手段，可简单化易操作。而今天这个案例，绩效基础不健全，经济效益不太好的情况下，的确不宜推行全面绩效，而首要的是在管理手段及流程重组上下足功夫，稳定人才，提高效益之后在加薪之时推行全面绩效考核。

2014-11-25 10:25:52回复

43楼红果果one

感谢分享，坚持学习。

2014-11-24 14:05:19 回复赞(0)