绩效问题越来越成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
“由于效益不好，老板要推行绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了”。这可以说是整个主题的核心，我们可以稍作分析，看出发点是否合理，这样与老板和员工沟通时也多份底气。
一、实行绩效的出发点
老板的出发点没错，绩效管理本就是一种激励工具，绩效管理的根本目的是：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
二、绩效工资的来源
从原定的月薪里取一部分作为绩效工资，对于首次推行绩效管理的企业，这个是完全可行的。优点是节省成本，缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。一般企业往往放在工资涨幅前后推行绩效管理，更易于接受。
三、关键绩效指标的平衡
加分项很少，牵扯众多员工的亲身利益，人资自己也很难接受，这将绩效管理工作推上了“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地？
四、绩效管理的接受度
无论优秀员工还是普通员工，从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡，更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。包括人资自己也难以接受。
当然，在开展绩效管理之前，有几件事情必须先完成：
1、明确公司未来发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人；
2、重新梳理组织架构和岗位说明书；
3、明确企业绩效管理体系的方向；
4、绩效责任划分清晰，如高层的责任、人资的责任、各部门的责任；
5、做好绩效的培训工作，让大家进一步了解绩效，接受绩效；
6、做好绩效管理数据的收集渠道，确保数据的及时有效。
对以上几点大家应该都深有体会吧，做了这么多年的绩效，辛辛苦苦的引进了各种考核体系，借鉴了各种“高、大、上”的版本……. 但最终的结果却是没落到任何好处。员工不满意，绩效管理越来越流于形式；老板不满意，绩效管理没起到应有激励作用；自己更不满意，绩效越来越难实施了，各种不配合。那么作为人资，我们该如何推行绩效管理，才能达到多赢的局面呢？
一、明确企业绩效管理体系的方向
为什么员工会认为绩效就是扣工资的工具?那是因为把绩效管理等同于绩效考核了。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键。
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转变
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从控制员工
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员工主动承诺
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着眼点
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重点放在过去的业绩
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重点放在如何改进将来的绩效
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手段
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主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效
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主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高
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管理人员的角色
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判断、评估；控制工作的细节；解決问题者
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指引方向和目标；指导、帮助、沟通和反馈
在允许的范围内积极授权
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员工的角色
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被动的/反作用的，
防卫性的行为
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在学习和发展过程中表现积极主动的行为
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二、设计绩效体系遵循的原则
员工其实不是反对实施绩效，只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此，我们在推行绩效管理时，很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。如以下原则：
1、强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；
2、以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；
3、不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；
4、不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升。
三、明确绩效管理制度需考虑的要素
以下考核因素是否合适，是否执行到位，直接关系到绩效管理的准确性、公平性及效果。
1、考核对象、考核内容与指标设置
针对公司现状，对考核对象进行分类，结合战略目标、部门工作说明书、个人岗位说明书设置考核内容。考核指标的设置要包含以下几个要素：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、数据来源、数据核对、统计周期、统计形式、相关说明；保证指标的可衡量性、重要性、可操作性和整体平衡性。
2、绩效管理与绩效考核的程序
绩效管理与绩效考核的程序包括：制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。
3、考核结果的分布及应用
考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置，有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化，做到相互印证。
4、绩效沟通与指导
绩效沟通与指导包括：考核前的协订性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。
5、绩效反馈面谈与改进
这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。
四、标杆案例分析
在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。
五、注意事项
在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。只有解决好以上问题，才能确保绩效管理的顺利实施。
上榜得茅豆
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70楼 奔跑蜗牛
学习了，正在做这件事情
69楼 钧华
绩效考核的推行需要一个循序渐进的过程，我曾经在两家小公司推行过绩效考核，第一家公司推行与楼主的处境差不多，当时的处境比较尴尬，因我当时主要帮助公司建立质量管理体糸兼管公司行政主管一职，公司老总就把他的想法与要求直接要求给我。我按照老板的想法做了一个草案与老总看，老总的想法很简单，绩效考核采取扣分制，做得不好的，只要有发现，就按照上面规定的条款扣分，当时因公司人不多，推行下去有一定的效果，但也有反对的声音。
因有当初推行绩效管理的经验，在第二家公司推行绩效相对顺利得多，同意楼主的强调的原则，强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；每一个职位考核的重点不一样，同时们考核采取的是相互监督及抽样检查的方式，以事实为依据，考核对里有扣分及加分不同项，做得好的加分，做得不好的扣分，强调部门和员工的绩效改进和提升。从酝酿绩效考枋到推行这一段时间，前后与各部门负责人及主要考核人员沟通，对考核指标及考核要点进行双向评估，原则是奖优罚劣，考核对须公平公正，须用事实及数据评核，同时结合公司质量目标及工作指标。同时选择的时机时是在调整薪资的时候，取一部分来做绩效考核。但大家要把握好的原则是在绩效考核沟通过程中，不论是扣分，还是加分，均要在考评时反馈给员工，并指出其扣分的原因，并且将事实登记在考核表中，以利于查证。同时考核后一定时间内还允许员工有求证及申诉的权利，以确认在评核过程上是否做到公平，公正。
68楼 娟Yoki
赞！
67楼 什么都没有
不反对文章写的不错，但是全是理论性的，但我们想要的是方法或者是经验。
66楼 风吹过伤
学习了
65楼 trulispears
文章很理论
64楼 開心你就笑
学习，说的还真清晰
63楼 mini山楂
thx
62楼 新钓客
感谢分享！
61楼 诗雨思雪
分析的真细，谢谢，学习了
60楼 连莲
学习了！谢谢
59楼 超级赛亚人
我们在推行绩效考核时也会遇见此类情况，员工认为绩效考核就是扣工资，因此企业在推行绩效考核时前期进行制度宣导是很有必要的，同时企业在设计绩效考核时也应该注意分值的设定，增加加分项目和减分项目，从而在制度上和观念上引导员工什么是应该做的，什么是不应该做的？特别是刚开始实行时，加分项可设多些，既能鼓励员工积极接收和参与考核，又避免造成员工认为绩效考核就是扣钱的认识。
曹锋
@超级赛亚人：很好的想法，学习了！
58楼 syl珊妮
谢谢分享!
57楼 xiaoweijin
学习了，谢谢！
56楼 eimi
学习了
55楼 flyaway138
今天好好学习了下关于绩效，谢谢夏天，牛人打卡总有收获，O(∩_∩)O哈哈~今天我详细记录了下来，我发现看根本记不住，或者记的太散碎，没有整体性。
54楼 青青宝贝0502
分析的太好了，认真学习
53楼 微笑是一种天分
谢谢分享，学习了！
52楼 秋月寒江
好。案例很典型，很有借鉴价值，学习了，谢谢分享！
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