推荐 “员工第一”是促进员工推动公司发展的必由之路

      小弟干人力资源这行当已经7年了，一直在中小企业。年头虽不算长，但也小有感触。

      尤其到这两年，发现一个很恶心的问题。公司老板累、中层累、hr累，基层员工倒是省心。记得前年上半年绩效面谈的时候，我问一基层员工，对公司有啥建议，你才人家怎么答的……“我觉得公司发展不应该我操心，我干完自己的活儿就行了，又没挣出主意那份钱”……

      这话人家说的虽然不好听，但是有理。企业给员工提供发展的平台了吗？给员工发挥机会了吗？老板累、中层累，都在拽着员工走，觉得不拽着员工就干不了活儿似的。。。但是反过来想想，能不能让员工推着企业走，如果这样就省力了，管理成本也能省不少，这样老板能想大事儿，中层能干大事儿，发展就会块一些……

      于是，我想了一段时间后，便有了以下文字。

      绝大部分是小弟原创，有一小点儿是看了点书写的，我觉得至少在态度上比某些高大上的学术论文实在。

      解决方案

      一、充分的舞台，更大的挑战

     （一）高标准的工作要求

      客观的说，如果绩效水平已经到了一定得高度。接下来要深化的将是“员工推动公司发展”的理念。也就是说，我们需要花更大的精力去挖掘员工的潜力，以持续不断的提高绩效水平。所以为了保持快速发展的态势，公司对员工的工作要求也会更高，员工对自身的要求也在提高，这就需要进一步引导员工在现有较高绩效水平的基础上创新的开展工作。

      如果要达到“员工推动公司发展”的目的，我们应该发动并要求员工去发现问题，这是高标准的工作要求之一。只有及时发现问题并调整需改进的地方，才能做到员工推进公司发展。

      为鼓励员工推动公司发展，建议对提出可行性建议并有解决方案的员工给予一定的物质或精神奖励，同时将“提出管理建议”纳入绩效计分卡。

     （二）充分的授权

      要开发员工的潜力，关键靠充分的授权。充分的授权不仅是调动积极性的需要，也是员工能力锻炼提升的必要途径。

      授权与“下命令”的不同点在于，直线上级与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任；明确制定部属及组织中其它员工的工作责任，且不时地讨论及检查控制；在部属人员执行出现问题是，直线上级会给予及时的指导。

      充足及科学的授权会提升员工的士气，更加明确组织内的责、权、利，提高组织的效率。

      授权的基础是工作流程的不断完善和组织各职位间的交流，这我们也需要加强的。我们可以在近期组织员工工作交流会，使员工可以介绍自己负责和接口的工作，从而使全体员工进一步明确做“什么业务该找谁”。会后，拟汇总出各职位负责工作内容清单，发至所有员工，为加强授权的顺畅程度夯实基础。

      针对部分员工提出的工作流程修订建议，拟发动员工进一步提出工作流程修订解决方案，做到流程的有效更新。流程更新后，要及时公布，最大限度提高流程的贯彻力度。

为了使员工可以便捷的查阅，建议以云存储的方式使工作流程及希望员工掌握的公司动态透明化、清晰化。

      二、持续的激励

     （一）物质激励不是全部

      通过大家都熟知的马斯洛需求理论，我们很明白物质激励绝不是激励的全部。在一定得物质激励的基础上，我们现在需要在精神激励上下更大的力气。精神激励包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。我们需要结合自身情况来制定精神激励政策。

     （二）尊重、荣誉

      榜样不一定非领导不可。我们可以在员工中树立标杆，为大部分员工提供赶超的目标。通过绩效考核可以提炼出高绩效员工的哪些行为可以达到较高的绩效水平，接下来要考虑的是这些行为或者行为背后的工作方法如何可以在其他员工的工作中推行。推行高绩效工作行为或方法最直接的措施就是给予绩效水平高员工精神奖励。

      建议设立荣誉职位作为精神奖励。员工得到荣誉职位后，不仅要保持自身的高绩效，而且要承担荣誉职位的义务，对其他员工进行行为和方法上的指导。为了将荣誉职位落实，建议将荣誉职位与物质激励相结合，给予荣誉职位员工一定的荣誉职位补贴，以达到精神激励的持续性。

     （三）奖励型培训

      公司在发展的同时，员工也在成长，而让员工成长先于公司发展则是让员工推动公司发展的前提。在这个前提下，强化培训就是有效方法之一。通过访谈，员工目前有培训的需求，希望将培训机会纳入激励手段，这是个很好的迹象，说明员工对自身要求在提高。

      拟进一步细化培训工作，创建适合公司发展的培训体系。一是将培训作为对绩效较好员工的激励手段；二是找到能力提高需求点，通过完善工作能力，以达到提高绩效的目的。

      三、细致的指导——注重行为、过程和“企业教练”的管理方法

      我们在前面说了要给员工充分的舞台和持续的激励，现在要做的是找到管理方法把这些理念及行为点串联起来，以形成持续态势。

      我们现在面临的核心问题是过程管理和企业教练做的还不到位，我们要考虑的是如何将“过程管理”和“企业教练”共同融入到我们的管理中。

      实事求是的说，管理理论永远是滞后的，需要不断的将理论拿出来翻新，管理才能为提高业绩提供及时的服务，这是客观规律。

      传统的目标设定（以下简称GS）理论强调的是将目标自上而下的层层分解及自下而上的层层承诺。事实上我们现有的绩效管理体系从理念上不仅包括了GS理论的内容，且发展成为以平衡计分卡（BSC）为理论基础的绩效管理体系。但是，我们要意识到的是，我们需要更新管理方法，为公司的发展提供配套的管理工具。

      基于BSC的绩效管理理念现在可以满足公司对任务指标和潜力指标考核的需要，为下一步的管理跟进打下了比较好的基础。公司的发展需要员工及管理层能进一步推动，在这个前提下，我们就要找到对过程关注和实施“企业教练”的有效手段，需要对半年一次的考核做出相应的调整。所以，我们就需要将融入过程管理和“企业教练”短期考核。在经过对各类绩效测评方法的进一步研究后，发现基于GS理论是个很好的切入点。我们可以结合现有绩效考评体系，将GS管理体系翻新，开发出以达到过程管理及“企业教练”为目的的“GS短期管理框架”。

      “GS短期管理框架”具备以下几个特点：

      1、员工只对自己的直线上级负责，一是，短期目标从设定到最后评价都是员工与自己的直线上级签订，节约管理成本，提高管理效率；二是，员工在行为及方法的进步可逐步分散直线经理在业务上的压力,有助于直线经理向管理和重大项目转型；三是设定指导意见栏，员工对行为指标有疑惑时，可记录指导意见，用于推进“企业教练”化进程。

      2、在传统应用上，以现有年度绩效计分卡为基础，将年度目标分解至每个员工的短期（半月或月度）重点工作任务。

      3、在创新应用上，我们在传统的目标与结果对应的基础上，增加行为指标，即完成该项短期目标都需要什么样的行为过程，有了明确的行为过程，为员工设置达到短期重点工作任务需要具备的行为一是达到“企业教练”的目的，二是员工有了实施工作的具体行为标准，三是人力资源部门可根据短期目标及行为指标研究高效能员工行为特点，为将来提取出胜任力模型做准备，为后续人力资源管理各模块工作提供量化依据，最终达到效标的良性循环。四是可以得到衡量工作量及工作难度数据，为薪点测评提供支持。

      建议在实施过程中，可将GS管理试水一段时间，试水一是要达到适应及磨合的目的，二是找到新管理方法出现的问题并解决。在试水过后，我们可以把年度考核的部分权重拿出来用于短期目标管理考核。

      “GS短期管理框架”是后续诸多工作的基础。基于“GS短期管理框架”可逐步提炼出重要行为效标，发现绩效差异“冰山”下面的东西，从而可以对后续的管理决策提供重要的参考样本。

      理念 员工第一

      “员工第一”是近年来被热议的新理念，目前我还没有找到明确的定义，只有一些探讨类的文章，这些文章给了我们启示。作为市场化的企业，理应遵循“客户至上”的原则，但“员工第一”的理念与“客户至上”没有冲突，它更多的是为“客户至上”提供内部基础。

       外界对“员工第一”有很多误读，要澄清的是，“员工第一”绝不是说要无限制的满足员工的各种需求；也不是可以放纵员工在工作时为所欲为；更不是说员工可以不尊重公司的管理制度。那么，“员工第一”究竟是怎么回事？

      刚才提到的是，“员工第一”要为“客户至上”提供内部基础。如果没有内部基础，“客户至上”就只能停留在各自为战的层面上，这个内部基础包括以下几项：

      1、从流程上不断降低员工间工作沟通成本低——公司流程适时、明确、关联点突出；流程贯彻到位；各关联点接口人明确。

       2、上下级之间不仅是下指令与执行落实的关系，更突出的应该是企业教练的管理方式，如果公司要成长，那么管理人员和员工就必须能推动公司成长。

      3、注重精神激励，对员工做出的成绩给予及时的肯定和鼓励。

      综上，“员工第一”所要表达的理念应该是在一定的资源条件下，如何通过让员工获得成就感的途径提高满意度及认同感，而这种成就感来源自基于科学及足够的工作量、明确的工作要求，通过充分的授权，以达到乐于接受并成功达成挑战的目的。

      “员工第一”的核心思路是不断的将现有资源的利用率达到最大化，尽可能的降低沟通成本，通过及时的不同层面奖励和纠错将内耗最小化，充分调动组织全员发现管理中存在的问题并予以解决，以达到最大限度的提高工作的顺畅程度，将工作效率提高至最大化的目的。

      我们如果在管理改进中做到充分的舞台、持续的激励、注重行为过程的细致指导，我们的管理就能够成为公司发展的坚实后盾。这是持续且漫长的过程，也是持续发展的必由之路。

      以上文字纯属个人扯淡，希望前辈们多给些指点。