分而治之、置换管理

作者核桃小耗子更新于：2014-07-17 19:10 13532

内容来自 2014-07-18 打卡话题

　　我们是福建的一家销售型企业，公司宣扬的企业文化就是狼性为王，一切只看业绩、只看结果，业绩好就是公司里的能人，走到哪里大家都高看一头。这就导致有些能力出众的员工不拘小节，经常迟到早退，因为他们业绩好，所以公司领导不愿因考勤的问题而上纲上线，睁一只眼闭一只眼就过去了，但是，他们经常迟到的现象已严重影响公司的氛围，在他们的带领下，许多员工也开始不把考勤当回事了，每天公司到了9点还没来几个人。
　　我想请问，对于这样有能力但不大服从管理的员工，他们的考勤管理应该如何抓起？

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自从姜戎的《狼图腾》一书出版，狼性文化就成为很多企业文化推崇的精神。老板都希望打造一支勇猛无畏、团结协助、组织超强、战斗力十足的永不言败的团队。尤其是销售企业，以业绩论成败，对于狼文化更为崇尚。出现像案例公司中的矛盾也不以为奇了。

一、从长期角度看，公司企业文化要和管理制度结合起来，避免相互冲突出现混乱。公司制度制定基础的是基于普遍性，现行制度对于每个员工来说，都是相对平等的，约束力是相当的；但从精细化、分类化管理角度来看，可能对于一些特殊部门和岗位欠缺一些特别的考虑，在实际的管理工作中，就会出现一些问题，可以针对公司实际情况和所处的发展阶段及市场需求，进行一些适当调整和补充；

二、确属岗位特殊性，可以采取分而治之的方法管理。公司只是短期需要冲击销售量和突击完成利润增长，就是需要靠市场销售和实现利润生存，可以在一定的范围内，给予一些特殊待遇。鉴于市场竞争的残酷性和销售人员工作时间的不确定性，该公司可以考虑对整个销售团队实行独立考勤制度，即不需要准时打卡上下班，下放部分管理权限，由销售部负责人自行管理和统计部门人员考勤，公司只需对进行监管和督导；

三、采取置换管理方式，以完成既定目标取代定时考勤管理。对销售人员从每月销售额完成情况、市场渠道拓展、新老客户关系维护、回款速度和比例、客户意见等方面进行考核，以业绩导向为主，对销售人员实行综合控制和绩效管理；例如：我以前在过的美资公司，就从来不对销售部进行考勤管理，只是每月考核他们的销售额完成情况、回款率、新客户开发情况、客户投诉率、市场渠道开发情况等，公司其他部门的员工也没有人跟风违纪，公司规定内部员工可以根据自己情况，申请岗位调整，基本上没有职能部门的员工会主动申请调整到销售，因为大家心里都清楚自己有多大分量，自然懂得恪守本分；

四、做好特殊制度的解释工作。如果确定对销售部门实施单独考勤管理，一定要做好公开的解释工作，让其他部门和岗位的员工了解公司制定该项制度的原因、目的和意义所在，得到其他部门员工的理解和支持；

五、其他岗位员工严格按照公司管理制度执行。

题后话：

公司的管理制度都是为了实现盈利目标服务的，简而言之，一切为了赚钱！作为公司的人力资源部门，也应该从公司的角度和市场的现实情况出发，全面综合地考虑和处理问题，实际问题实际处理，手段和方法可以考虑多样化。对于很多中国公司来说，最现实的就是怎样生存，至于如何规范发展和成功壮大，是在先存活下来后才考虑的问题，出现公司和老板重视业绩、只看结果的情况也就不足为奇了。

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