三茅VIP【共读计划】第14期-《无边界组织》笔记提交专区

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  Mercuryym 2022-08-09 20:10 回复 赞(0) 18楼

  ★什么事外部边界
  外部边界是把企业同自己的供应商、客户以及其他外部支持者分隔开来的外部壁垒。
  ☆僵化的外部边界会让组织中存在一种“人人为自己”的价值链，它会摧毁企业的竞争力。
  ☆无边界组织认为“客户跟供应商”都是价值链的一环，通过：
  ①起步类行动
  ②强化势头行动
  ③保持进步行动
  来加强对客户和供应商面临的困难的理解，巩固价值链。
  ★“客户—供应商”关系面对的障碍：
  ①竞争关系
  ②缺乏信任
  ③争夺控制权
  ④管理能力低下
  
  ★组织全球化的影响因素：
  ①企业受到竞争生存
  ②多米诺骨牌效应
  ③追求创新三大因素的影响
  ★面对全球化挑战的时候，需要跨越地理边界，具体的行动如下：
  ①重新调整自身的人力资源实践
  ②降低组织体系的复杂性
  ③成功管理组织的流程
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  大宝1500056657 2022-08-09 19:53 回复 赞(0) 17楼

  Day3：

  1、价值链：是企业构成实体价值链中的链环，它们负责向最终用户提供产品或服务。

  1.1僵化的外部边界会让组织中存在一种“人人为自己”的价值链。

  1.2无边界组织的价值链旨在把整个价值链的成功最大化。（假设：经营规划和业务规划是协调的、信息是广泛共享的、问题是协同解决的、评价和回报机制是一致的，资源是共享的。）

  2、“客户—供应商”关系面对的五个障碍：竞争关系、缺乏信任、争夺控制权、管理能力低下。

  3、强化对价值链的理解，巩固价值链的三个行动类别：

  3.1起步类行动：适合处在建立无边界关系早期阶段的组织。（具体的做法：安排客户和供应商来演讲、在双方管理团队之间展开对话、到客户和供应商那里去实地考察，收集客户和供应商数据。）

  3.2强化势头行动：适合已经开始尝试无边界的企业。关键是要制定相对低风险的短期尝试计划。（具体的措施：举行客户和供应商全员大会、建立贯穿价值链的专门小组、共享技术服务等）

  3.3保持进步行动：适合准备把新的价值链模式制度化的组织。（整合信息系统、重新配置角色和责任）

  4、企业迫切需要全球化的三大因素：竞争生存、多米诺骨牌效应和追求创新。

  5、追求全球化的企业必须克服的六大挑战：建立一个可行的全球体系、聘用全球超级经理人、面向全球环境管理员工、文化差异、避免乡土观念以及市场傲慢，建立统一机制、全球性思维模式。

  6、克服挑战的三个层面的行动：

  6.1重新调整人力资源实践

  6.1.1追求全面的人力资源流动性。

  6.1.2力求实现全球本土化的体系。

  6.1.3为全球性的流程制作流程图。

  6.2是降低组织体系的复杂性：要建立适当的体系来平衡集中化和分散化。

  6.3成功管理组织的流程。

   7、领导转变会遇到的五个挑战：

  7.1经营现在的同时为将来而转变。

  7.2管理难以控制的变革过程。

  7.3带领组织走向尚不明朗的目的地。

  7.4处理分裂。

  7.5正视对个人转变的需要。

  8、克服挑战的三个指导原则：

  8.1从专注于可衡量的短期经营成果开始。

  8.2建立一个迭代的愿景。

  8.3为了打破边界而打破边界。
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  大宝1500056657 2022-08-08 20:02 回复 赞(0) 16楼

  Day2：
  1、垂直组织的四个缺点：响应时间迟缓、应对方式僵化、内部员工受挫、疏远客户。
  2、调整垂直边界的四个行动杠杆：共享信息、发展能力、转移权力、匹配报酬。
  3、水平边界的五个缺点：缓慢的周期、受保护的势力范围、组织目标的次优化，内讧、自己做整合的客户。
  4、调整水平边界的五个原则：坚持以客户为中心、以一种形象面对客户、为服务客户重组团队、建立并维护人才储备、以及跨客户团队分享学识。
  5、调整水平边界的四个步骤：建立新的思维模式、鼓励和引导团队合作、定义共享资源成功的衡量标准、快速地重组。
  6、整合资源的五种方法：
  6.1围绕核心流程来定位工作：
  6.1.1核心流程可以把原料和专业知识转变为满足客户需求的产品和产出。
  6.1.2四种方式：
  6.1.2.1定义核心流程（谁是我们的关键客户？我们为这些客户创造价值的流程有哪些？客户期望我们提供的产品有哪些？要提供这些产出，哪些步骤是必需的？）
  6.1.2.2给每个流程设定以客户为中心的拓展目标（依据外部客户的衡量标准，包括缩短的周期、降低的成本以及响应性，评价每个已确认的核心流程。可以通过客户去了解，他们怎么评价你们的效率和产品。然后反思自己的组织，如何衡量与客户期望相匹配的指标。）
  6.1.2.3指派流程的负责人（对流程负责人委以明确的责任，以确保所设定的目标能够实现。流程负责人不仅要引导信息、原料或资源的跨边界流动，还要同时担任某种职能性角色。）
  6.1.2.4提高流程的效率（可以利用全员大会来迅速地找出问题，清除流程的障碍，提高流程的效率。）
  6.2组建合适的团队来处理流程
  6.2.1组织理论家汤普森的“团队的三种基本类型”：共享团队、有序依存团队、互补团队。
  6.3向垂直因素倾斜：向职能、专业和产品中的一侧调整，提高流程和团队方式的效力。
  5.3.1在信息方面，可以利用跨职能的共有数据库，举行跨职能的会议等。
  5.3.2在能力方面，可以利用跨职能的轮岗计划。
  5.3.3在权力方面，可以鼓励团队决策流程，建立跨职能的指导委员会。
  5.3.4在回报层面：
  5.3.4.1对于共享团队，要利用个人回报。
  5.3.4.2对于有序依存团队，要把个人回报与团队回报结合起来。
  5.3.4.3对于互补团队，要利用团队目标、团队衡量标准和团队回报。
  6.4为支持流程建立共享服务（共享服务是各种人员服务职能的合并，支撑和推动着核心流程。）
  6.5发展组织的学习能力（是确保长期竞争力和持续成功的最有效的方法之一）：让员工建立学习承诺：
  6.5.1要让学习成为战略意图中显著的中心要素。
  6.5.2要加大对学习的投入。
  6.5.3要评估、对比检查和追踪学习过程，通过流程评估来强化学习承诺。
  6.5.4要建立学习的奖励机制，设立奖励出色表现的奖项和活动，促进创意在组织内传播。
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  Mercuryym 2022-08-08 19:02 回复 赞(0) 15楼

  ★从根本上掌握五种资源整合的方法
  ① 围绕核心流程来定位工作
  A.定义核心流程
  B.给每个流程设定以客户为中心的拓展目标
  C.对流程负责人委以明确的责任，以确保所设定的目标能够实现
  D.清除流程的障碍，提高流程的效率
  ② 如何组建合适的团队来处理流程
  高效的团队往往有一个由不同的专业、职能或能力构成的水平流程，一种跨越边界、被全体成员接受的工作方式，以及一套针对成功的衡量标准和报酬。
  ③发展组织的学习能力
  增强学习能力是确保长期竞争力和持续成功的最有效的方法之一。
  ☆需要让员工建立学习承诺
  ◆要让学习成为战略意图中显著的中心要素；
  ◆要加大对学习的投入；
  ◆要评估、对比检查和追踪学习过程，通过流程评估来强化学习承诺；
  ◆要建立学习的奖励机制，设立奖励出色表现的奖项和活动，促进创意在组织内传播。
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  华妃12109 2022-08-08 16:33 回复 赞(0) 14楼

  Day2
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  筱烟子 2022-08-07 23:53 回复 赞(0) 13楼

  五种资源整合的方法：围绕核心流程来定位工作、组建合适的团队来处理流程、向垂直因素倾斜，为支持流程建立共享服务，发展组织的学习能力
  首先是围绕核心流程来定位工作。
  第一种方式是定义核心流程。
  第二种方式是给每个流程设定以客户为中心的拓展目标。
  第三是对流程负责人委以明确的责任，以确保所设定的目标能够实现。
  第四种方式是清除流程的障碍，提高流程的效率。
  接着是如何组建合适的团队来处理流程。
  一旦组织围绕流程来定位，并且通过目标团队来管理和改善这些流程，在垂直方向上需要调整的那四个因素“信息、能力、权力和回报”就会再次开始起作用。这时就来到了资源整合的第三种方法——向垂直因素倾斜。
  除了向垂直因素倾斜，为支持流程建立共享服务也很重要，这一步骤支撑和推动着核心流程。
  共享服务是各种人员服务职能的合并。在划分为多个事业部的企业里，每一个经营单位都有专门的支持单位。而当这些各自独立的职能发生水平合并时，总体的服务往往会大大地改善。在很多企业里，管理着核心流程的团队或个体同时也要提供各种支持流程，这使得他们的精力偏离了自己的核心流程。在一个共享服务的环境中，这些职能被从核心流程中分离出来。
  最后是发展组织的学习能力。增强学习能力是确保长期竞争力和持续成功的最有效的方法之一。我们需要让员工建立学习承诺，一是要让学习成为战略意图中显著的中心要素；二是要加大对学习的投入；三是要评估、对比检查和追踪学习过程，通过流程评估来强化学习承诺；四是要建立学习的奖励机制，设立奖励出色表现的奖项和活动，促进创意在组织内传播。
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  coral533 2022-08-07 22:15 回复 赞(0) 12楼

  day3首先是围绕核心流程来定位工作。核心流程可以把原料和专业知识转变为满足客户需求的产品和产出。我们可以通过定义核心流程、给每个流程设定以客户为中心的拓展目标，指派流程的负责人，提高流程的效率这四种方式，来围绕核心流程定位工作，为建立其他的改善手段提供基础。
  
  
  
  第一种方式是定义核心流程。流程穿越一个组织，并且代表着为客户服务的信息、决策、原料或资源的流动和转化。每个组织都有自己的核心流程定义。为了定义企业的核心流程，你可以问自己：谁是我们的关键客户？我们为这些客户创造价值的流程有哪些？客户期望我们提供的产品有哪些？要提供这些产出，哪些步骤是必需的？
  
  
  
  第二种方式是给每个流程设定以客户为中心的拓展目标。要评价每个已确认的核心流程，最好是依据外部客户的衡量标准，包括缩短的周期、降低的成本以及响应性。要制定出类似的衡量标准，你可以通过客户去了解，他们怎么评价你们的效率和产品。然后反思自己的组织，如何衡量与客户期望相匹配的指标。
  
  
  
  接下来的一步是对流程负责人委以明确的责任，以确保所设定的目标能够实现。流程负责人不仅要引导信息、原料或资源的跨边界流动，往往还要同时担任某种职能性角色。
  
  
  
  第四种方式是清除流程的障碍，提高流程的效率。领导者的职责之一就是重新配置流程，以便其他人能够实现拓展目标。有很多工具可以用于改善流程，比如我们在第二节音频中提到的，流程参与者们可以利用全员大会来迅速地找出问题，清除流程的障碍。
  
  
  
  讲完围绕核心流程来定位工作，我们接着来看如何组建合适的团队来处理流程。
  
  
  
  当团队调动各种能力来完成流程时，可以提高员工承诺和生产效率，强化主人翁意识，丰富企业的创意源泉，并营造出一个有利的社交环境。高效的团队往往有一个由不同的专业、职能或能力构成的水平流程，一种跨越边界、被全体成员接受的工作方式，以及一套针对成功的衡量标准和报酬。
  
  
  
  但现实是，很多团队并没有共同的目标，它们不存在跨越整个组织的水平流程，也没有集体的工作成果。这时会涉及到一个新的理论，那就是组织理论家汤普森提出的“团队的三种基本类型”，包括共享团队、有序依存团队以及互补团队。我们要懂得在不同性质的情境中，选择正确的团队类型。
  
  
  
  在共享团队中，单个团队成员相互间并没有直接的联系。他们有一个共同的目标，而且团队的成果在本质上取决于单个成员产出的累加；有序依存团队的成员处在一个相互依赖的链条中。一个成员的产出会成为下一个成员的投入，就像在一个生产线上一样。人们单独工作，但都致力于一个共同的目标；互补团队的成员有一个共同的目标，但没有一个惯例化的工作流程。比如做手术，每一次抢救的情况不同，但医护人员始终以一种高度同步的方式在相互配合。
  
  
  
  一旦组织围绕流程来定位，并且通过目标团队来管理和改善这些流程，在垂直方向上需要调整的那四个因素“信息、能力、权力和回报”就会再次开始起作用。这时就来到了资源整合的第三种方法——向垂直因素倾斜。
  
  
  
  为了提高流程和团队方式的效力，这些因素必须要向职能、专业和产品中的一侧调整。比如在信息方面，我们可以利用跨职能的共有数据库，举行跨职能的会议等；在能力方面，我们可以利用跨职能的轮岗计划。在权力方面，我们可以鼓励团队决策流程，建立跨职能的指导委员会。在回报层面，我们对于共享团队，要利用个人回报。对于有序依存团队，要把个人回报与团队回报结合起来。对于互补团队，我们要利用团队目标、团队衡量标准和团队回报。
  
  
  
  除了向垂直因素倾斜，为支持流程建立共享服务也很重要，这一步骤支撑和推动着核心流程。
  
  
  
  共享服务是各种人员服务职能的合并。在划分为多个事业部的企业里，每一个经营单位都有专门的支持单位。而当这些各自独立的职能发生水平合并时，总体的服务往往会大大地改善。在很多企业里，管理着核心流程的团队或个体同时也要提供各种支持流程，这使得他们的精力偏离了自己的核心流程。在一个共享服务的环境中，这些职能被从核心流程中分离出来。
  
  
  
  如果支持流程既是共享的又是服务的，那么员工们就能够专注于各自的核心流程，这可以极大地提高生产效率。只要强调的重点是服务，那些核心流程就会得到更完美的支持。公司不再控制谁使用什么服务，你可以通过寻找由多个支持单位提供的共同或相似的服务，来开始共享服务的过程。你可以问自己：合并这些流程能否以更低的成本给组织带来更大的速度、灵活性、整合以及创新？
  
  
  
  最后是发展组织的学习能力。增强学习能力是确保长期竞争力和持续成功的最有效的方法之一。我们需要让员工建立学习承诺，一是要让学习成为战略意图中显著的中心要素；二是要加大对学习的投入；三是要评估、对比检查和追踪学习过程，通过流程评估来强化学习承诺；四是要建立学习的奖励机制，设立奖励出色表现的奖项和活动，促进创意在组织内传播。
  
  
  
  我们再来回顾一下今天的课程内容：今天我们为你介绍了放松水平边界的五种改善手段：通过“围绕核心流程来定位工作、组建合适的团队来处理流程、向垂直因素倾斜，为支持流程建立共享服务，发展组织的学习能力”这五种方法，领导者能调集组织内的共享资源，让它们集中满足客户的需求，并建立起一个持续变革和学习的流程。
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  大宝1500056657 2022-08-07 21:32 回复 赞(0) 11楼

  Day1：

  1、组织的四类边界：

  1.1垂直边界：以层级为壁垒，通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来。

  1.1.1体现了一个企业内部的层级。

  1.1.2是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。

  1.1.3可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量，以及不同层级之间的差别，来判断垂直边界的密度。

  1.1.4等级边界由头衔、地位和特权界定。

  1.1.5无边界的组织更加关注的是谁有出色的创意，而不是谁有更高的权力和地位

  1.1.6无边界组织是可穿透的，更负责的个体可以做出的更迅速、更出色的决策。

  1.2水平边界：以内部为壁垒，通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来。

  1.2.1存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。

  1.2.2是不同房间之间的墙壁。

  1.2.3不同职能间的严格边界，会加速相互冲突的局部流程的形成。

  1.3外部边界：以外部为壁垒，把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来。

  1.3.1是存在于企业与外部世界（主要指供应商和客户）之间的障碍。

  1.3.2存在于企业与客户和供应商之间的边界越薄弱，作为结果的利益交汇就越能够让各方的经营变得更高效。

  1.4地理边界：以文化壁垒，既具有其他三类边界的特点，又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。

  1.4.1存在于企业在不同的市场或国家经营的情况下。

  2、管理者要想打造出既具备规模效应、又灵活的组织，就必须对这四种边界进行改造，形成无边界组织。

  3、无边界组织：边界要有足够的渗透性，才能使组织能够迅速而富有创造性地适应环境的变化。是扁平化组织、赋能组织跟高绩效工作团队组织背后潜藏着的深层次的模式转换。关注如何穿透这些边界——如何让创意、信息、决策、人才、报酬和行动顺畅地流动到最需要它们的地方。

  4、组织成功的四大因素：

  4.1旧：规模、角色清晰性、专业化和控制。

  4.2新：速度、灵活性、整合和创新。

  4.2.1速度：组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略

  4.2.2灵活性：

  4.2.2.1人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，乐于接受新的工作指派。

  4.2.2.2组织要追求多重的发展道路和尝试。

  4.2.3整合：组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。

  4.2.4创新：善于寻找全新的方法，营造利于创新的环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批制度来压制创新精神。
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  Yangquu 2022-08-06 16:04 回复 赞(0) 10楼

  DAY4:

  外部边界是把企业同自己的供应商、客户以及其他外部支持者分隔开来的外部壁垒。僵化的外部边界会让组织中存在一种“人人为自己”的价值链，它会摧毁企业的竞争力。无边界组织认为“客户跟供应商”都是价值链的一环，我们可以通过起步类行动、强化势头行动和保持进步行动这三个类别的行动来加强对客户和供应商面临的困难的理解，巩固价值链。
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  Yangquu 2022-08-06 15:54 回复 赞(0) 9楼

  DAY3:

  放松水平边界的五种改善手段：通过“围绕核心流程来定位工作、组建合适的团队来处理流程、向垂直因素倾斜，为支持流程建立共享服务，发展组织的学习能力”

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