培训效果落地，机制和体系是关键

作者周曙峰更新于：2023-04-27 13:39 21336

内容来自 2023-04-28 打卡话题观看本期直播

我们公司算是比较重视培训的一家企业了，每个月都会有不同主题的培训，但每次培训结束后都发现培训效果维持不了半个月，每次都说刚培训完学员热情高涨，一个星期后就慢慢的恢复到原来的状态了。
请我各位牛人，培训后要怎样做才能推动培训效果落地，有些什么方法和工具呢？

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摘要：关于能力培训，有个70-20-10模式。就是70%的能力获得来自于真实生活和工作中任务或者问题解决的经验；20%的能力获得来自于导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响；10%的能力获得来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。因而培训之后的成果转化非常关键，公司要有一个完整的培训能力转化机制和跟踪系统。

培训效果好不好，和培训前的调研和计划、培训中的授课水平及学员的听课状态、培训后的成果转化有很大关系，本文只谈培训后的成果转化。

从公司的角度来看，培训是一项投资，是投资就要有回报，衡量培训回报的主要指标就是组织能力提升和业绩提升。

从员工的角度来看，培训也是一项投资，投入时间、精力和放弃做其他工作的机会成本，员工要求的回报是自身能力提升和业绩进步。

根据这个逻辑，我们衡量培训有没有效果，要从能力转化和业绩提升两个维度来考虑。能力提升分为员工个人能力提升，组织能力提升，业绩提升分为个人业绩提升和组织业绩提升。

为了方便理解，本文我们以张三参加外部招聘管理培训课程为例，说明培训之后怎样做培训效果转化。

关于能力培养，有个70-20-10模式。这个模式认为70%的能力获得来自于工作中任务或者问题解决的经验；20%的能力获得来自于培训导师、上级经理和同事的反馈和影响；10%的能力获得来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。

从这个模式来看，培训本身只是占有能力转化的很小部分，大部分能力转化是在培训后产生的。如果公司没有一个完整的培训能力转化机制和跟踪系统，再好的培训也发挥不了很大的作用，本案例公司就是一个例子。

从培训能力转化的过程来看，可以设置四个环节，分别是转化、应用、传播和固化环节。

一、转化环节

培训结束后，培训管理者、受训者、受训者直接上级要根据培训的内容和要求一起制定培训效果转化计划，确保学到的知识和技能能够用在岗位上。

转化计划的内容要包括：知识转化计划、能力转化计划、业绩转化计划，每部分计划要采用SMART原则，实施目标管理。

所有转化计划要结合培训内容、培训前的承诺和公司的业绩要求制定。受训者上级要给受训者营造良好的转化土壤，在任务安排、时间、资源分配和辅导方面提供帮助，在转化过程中起到监督、辅导和评价的作用。培训管理者在转化过程中起到沟通和协调的作用。

比如，张三培训完后，马上和直接上级讨论制定相关转化计划。

1、知识转化计划。根据培训内容，按照招聘管理的流程，培训知识进行分类和归纳，做相关课件，按照每周分享一次的进度，做好培训分享。

2、能力转化计划。根据培训老师的要求和作业，对招聘需求调查和分析技巧，招聘信息填写技巧，筛选简历、邀约和面试技巧，谈薪技巧，背景调查流程和技巧等技能性比较强的环节，制定转化计划，每一项都有时间节点和考核标准，逐一突破。

3、业绩转化计划。根据上级要求，招聘业绩在一定时间段内有明显提升，比如招聘渠道效果，招聘效率，招聘成本等指标要有明显改善。

二、应用环节

转化计划做好了，就要根据转化计划把培训学到的知识、技能和理念用在工作当中去。知识只有通过应用才能转化为技能，技能只有通过应用才能内化为自发性的习惯，理念也只有通过应用才能指导工作。

在这个环节，受训者上级要承担教练的角色，要根据岗位的特点和培训的内容，制定具体的应用场景和任务。在受训者应用过程中，上级发现问题要及时和受训者沟通，每个应用任务都要有评估标准，结果要通过验收。

在这个环节，受训者上级的职责是提供应用场景、监督、辅导和评价受训者。培训管理者协助受训者上级进行监督和检查。

比如，张三的转化计划制定好了，他按照转化计划把学到的知识和技能用工作当中去。对于招聘需求分析，之前他是没有这个概念和习惯的，只要是用人部门说要招人，张三马上就根据岗位说明书发布招聘信息。现在他要和用人部门进行充分沟通，了解用人部门的招聘需求，有时发现并不需要招人，有时发现用人部门的需求和岗位说明书又不一样了。经过招聘需求分析，招聘的效率和精准度明显提高了。

又比如，培训老师说在面试中要多采用行为面试法，在提问时要多用STAR原则。于是他尝试在面试中多用这两个方法，发现效果很好，面试水平明显提高了。一般的人在他的连续追问下，狐狸尾巴都会露出来。

三、传播环节

受训者通过一定时间的转化和应用，对培训内容有了更深的理解，同时也具备了在实际工作中应用的能力，这时进入了传播环节。

在传播环节，受训者要担任内部讲师的角色，把培训内容与其他同事分享、交流、研讨。

比如可以建立招聘管理学习小组，让受训者在小组中分享培训内容，实践相关技能。大家在一起学习和训练，可以互相启发和互相鼓励，有利于整个组织能力提升。如果遇到新的问题或者不懂的问题，还可以和培训讲师联系，得到讲师的支持。

比如，张三经过一段时间的应用，感觉把大部分招聘管理的知识和技能都消化了，结合工作实践，又有了新的体验。这时他急于想把自己的收获分享给其他同事，于是按照转化计划，给公司部门经理和HR部门的同事分享招聘管理方面的知识，还分组进行讨论和实践，进行模拟面试和背景调查。

经过传播环节，大家对招聘管理的各个环节有了新的认识，面试和评测能力提高了，公司的招聘效率明显提高了，招聘成本也下降了，一些部门经理掌握了面试的技巧，看人和选人的能力大大提高了。

四、固化环节

知识和技能只有不断强化和重复使用，才能内化为自己的习惯，最终固化成为自己的日常行为。

受训者要想熟练掌握培训的内容和技巧，只有在日常工作中不断使用，不断分享，不断思考，举一反三，这样知识和技能才会融入自己的知识和技能体系。

比如，张三掌握了培训的内容和技能，也进行了分享，那么就能提高自己的工作能力，提升自己的工作绩效。更重要的是，他融会贯通，在上级的指导下，根据公司的实际情况，开发出很多招聘管理的表单和工具，大大提高了工作效率，也能参与公司招聘管理制度和体系的建设了。

培训成果的转化是一个循环过程。公司不断有新的培训，也会不断产生新的转化循环，关键在于公司要制定完善的培训成果转化机制和体系，要形成制度化、流程化和标准化。