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试用期，要的是职责清晰、内容明显，标准明确
一、关于试用期管理的基础逻辑。
1、基础工作。
说到试用期管理，就一定要搞明白为什么是试用？怎样才能转正？
试用的意思就是试下看能力匹配不？环境适应不？
而要转正，自然是匹配岗位的能力合适了，就可以转正了。
那么这里就需要明白两个东西：
一个岗位本身。这个岗位到底做什么？其匹配的能力标准是什么？
二是新人能力体现。他在这个岗位做了什么？能力体现的匹配度是什么？
这里更需要关注第二个方面。
就是新人在试用期做的工作，能覆盖本岗位的主体职责和义务吗？
你不要人一来，却没有人安排工作，没有全面的岗位职责，更没有告诉别人工作的标准（如果有既定俗成也行，但原则上要有纸质的标准放在面前）。
那该如何知道对方的工作事项是否是符合本岗位的要求呢？
因此，工作管理的基础在试用期管理特别重要。也是试用期管理做不到位的主要原因。
检查一下自己的企业对于该岗位有定位没有？确定其服务对象是哪些没有？有无确定服务的内容是什么？有无服务的主体标准？
2、个人表现。
对于新人在平时的工作表现，需要进行考核评估。对此，我们需要做好以下工作：
在岗位上，新人的工作是否按岗位职责在进行？
其工作的完成独立性如何？
工作完成的结果及时性与合格程度如何？
这些，需要我们通过两方面的工作来完成统计：
一个是工作计划的执行情况。需要检查计划内容是否匹配岗位职责，工作进行是否按计划，成果是否达标准。
二是通过新人所在部门人员的评价情况。包含工作职责履行情况、同伴合作情况、工作态度及期望等等情况。
二、在试用期管理中的职责义务
新人既然是新人自然是需要一定时间的适应与培训的。
因此，在培育新人，无论是HR还是部门领导、老同志，都有着培养新人的义务。而不是新人来了，就完事了——放养，不管不问。
因此，合情合理的新人管理，是一定有着培养的管理。而这样出来的结果，才能真正的符合劳动法规的要求。
一是内容要讲清。二是有人带一遍。三是有人去指导。四是有工作的要求（标准及时间）。五是有对标考评（平时的表现与专门的测评）。
这里，一定要明确部门领导的责任是什么（领导、辅导并安排人带、沟通等），部门同伴能贡献的义务是什么（给予一定的帮助建议，一定的指导与协助），而HR及各层领导都是有着一定的新培养关系的。包括关怀与协调等。
这样才能让人放心安心的工作。而不是无人管无人问的孤儿。
当然了，对于在试用期最后，如果未能完好的复原在面试时表达的能力水平。
那也是该如何处理就如何处理了。
毕竟，能力最终还是要过硬，能匹配岗位需求才能解决工作问题。
因此，对于新人试用：
做好以下工作：
一是依据岗位职责，建立明确的工作职责、工作内容与对应的完成标准。并在招聘及试用中由部门领导或者HR告之新人。
二是在试用中一定要做的是职责上的工作，而不是毫无章法的随意使用新人。导致能力不能对标体现。
三是要在试用期间，明确试用管理辅导的表格资料。对于工作内容、辅导、结果有着对应的登记至少做到一周一次或者一月总结一次。
四是明确一次专门的主体职责的履职评估。要预先安排，提供的标准要与平时的工作标准统一。
五是对于试用期人员的管理要有制度约束。即要求对应的领导、老员工都一定要有帮扶及管理的程序。如：表现不好，有情绪，都需要先自行沟通，评估，最后才到人力部门。毕竟论谁用人谁管人谁培养人，都是一定需要的。
对于无理由凭感觉的部门领导印象。那就需要告诉对应的领导，给出一个合理的理由出来。要知道“人难招，同样也难退”。
小结：
而要想匹配法律法规做到都符合程序，那就需要我们都要按程序来！
而试用期的管理工作，基础最重要。明确的职责、对标的工作内容，明确的工作标准，有着人性的沟通辅导。想来，如果最后不合格，也就没有纠纷了。
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