销售激励的三个层次

作者大川howard 更新于：2022-03-22 14:46 28487

内容来自 2022-03-23 打卡话题观看本期直播

我们公司有150多名销售人员，之前的薪资结构是底薪+提成的方式，但是最近老板说这个薪资结构起不到很大的激励作用，要进行绩效考核，我之前只做过职能部门的，销售的绩效感觉就是跟业绩个提成相关，所以不知道该从哪里入手。所以想请教各位牛人，销售人员的绩效要怎么做呢？

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摘要：很多企业招销售的本质是企业有大量的闲置产能和未消化库存需要消化。第一层面，只从人性的角度解决问题。第二层面，更要从员工能力和组织来解决问题。第三层面是，从本质上变革，解决产品与需求的衔接问题。

我们国内大部分企业还是销售主导的，很多企业招销售的本质是企业有大量的闲置产能和未消化库存需要消化，很多老板的逻辑很简单，“如果我招来的人成本能够低于销售的利润增量，自己不就赚到钱啦”。而这个逻辑的核心矛盾是，在新时代劳动力红利逐渐消失、劳动法保护日益严格的情况下，人工成本几乎是刚性的，而个体能够创造的价值是有差异的，而优秀员工的流动风险也是需要被考虑到的。所以，作为睿智的HR在面临这类问题时，你能够从哪个层面看到问题并提供专业的解决方案，也就决定了你自身的价值。

第一层面，只从人性的角度解决问题。大锅饭显然会让高潜力的员工变得平庸，特别是在当今的斜杠时代。企业最大的风险就是被员工当作一张貌似鸡肋的饭票，不确定的风险自己全扛下了，而收益一点儿没落着。“当年明月”出版《明朝那些事》赚的千万版税跟顺德海关并没有半点关系，而刘慈欣也是在水电站事业编制期间写完了《三体》；当然，这还不是更可怕的，如果企业中层以上人员、王牌销售还自己斜杠养着一家企业呢？要激发出人性中攀比的原始野性，就是要靠拉开差距。“王侯将相宁有种乎”，标杆的力量是无穷的。拿工资里20%-30%的比例来考核，在体制内也许会有用，但在市场化企业就是糊弄个鬼。有了这种指导思想后，你接下来要做得就是去学习标杆企业的极致做法，我推荐大家去了解一下平安、新华、人寿这些个寿险公司的相关办法。不过，光学是不够的，更难的是，企业在自己应用时还需要对劳动力重置价格、利益链现状有深入了解。连LKQ总-理都哀叹“触及利益比触及灵魂更困难”，你更难做的是如何把握好尺度。要不断在边缘试探，这也是量子生命对我们的最大启示。

第二层面，更要从员工能力和组织来解决问题。第一层面做得再极致，还是粗放式管理，因为它的本质还是“堆人”。随着市场需求越来越强调体验化、产品功能等越来越复杂，推销人员单兵作战的年代实际早就已经过去了。看到这一点的管理者，其实需要从“如何让员工成为一名‘合格的产品推销大使’的角度”来进行思考和布置。外行可能会认为，这还不简单，做做相关培训、发发产品资料强制自学、要求老员工师带徒，这不就是培养了吗？问题是，这些事情，几乎所有企业都在做，而能在以上这么粗放环境下成长起来的人才几乎都是企业的宝贝，你就算勉强能够挖来一两个，也是风险大、收益不确定的。任正非说过，“人才不是核心竞争力，管理人才的机制才是”。这里就包括，如何把普通的员工快速转换成“合格产品推广大使”的能力。这里面有两个努力方向，一是靠数字化工具辅助提高销售人员的能力，比如精准识别客户能力、话术应对能力、团队协作拿单沟通效率等等，我咨询过的一家企业在这方面就做了丰富产品矩阵。二是在销售激励方案设计方面进行兼顾。比如我们曾经辅导一家企业系统学习了直销巨头AL的激励方案，里面的红宝石奖、奖衔制设计等就是在物质和非物质激励方面兼顾团队学习成长的经典设计。包括餐饮都学的HDL裂变开店制度，里面也有这类思想。

第三层面是，从本质上变革，解决产品与需求的衔接问题。以上两个层次都始终是在局部销售职能动脑筋，但很多企业的本质问题是产品研发生产严重落后于时代的需求。我大学有个哥们毕业后去了轻工业产品公司，拳头产品是搪瓷碗。这类产品在上世纪八十年代曾经非常热销，但如今想在国内市场重现辉煌，即使是在第一二层面做到极致，几乎也没有可能。这时候就需要企业家有断臂求生或者再拓新市场的勇气了。当然，为了避免类似问题重现。最高阶的管理者还会运用量子整体思维，进行组织变革，学着海尔把设计部放在客户前，进行研发销售一体化整合。而真到了这一步，销售激励其实也就成了一个伪命题。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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