三个角度看问题
第一个是做人的角度
这个HR负责人，肯定是秉承低调做人，高调做事的心态在面对这么个打分的问题
你问题里交待了一个前提，“老板对业务部门的要求高于职能部门”
对吧，你自己心里都有数，不是HR干得多牛逼，而是老板对你们没啥要求
既然这样，人家打硬仗，吃苦头，到头来绩效分还低于你们这些衙门老爷，丘八们还能心理平衡？换了是你你心里能爽？
换个角度想问题
好，今年职能部门绩效分高于业务部门了
明年到了
业务部门的心态万一变成这样的：
U can ！ U up ！
哟，你们不是很厉害吗，怎么这都搞不定
嘿，兄弟，我辛苦一年，到头来绩效分这么低，我不想干了，你赶紧招人、
你们的好日子估计也就到头了
领导想活得更长更舒服些，一个年度绩效分而已，估计在你们公司对年终奖也没什么影响，高点怎么样，低点怎么样，洒洒水啦
但他怎么也没想到，自己部门竟然还有这么个憨货，对此耿耿于怀
第二个是专业角度
从字面上理解，公司做绩效考核，用的是你评我评他评的方法，俗称360对吧
这个问题我能说我没太看明白吗
我猜下你的意思
是不是业务部门的考核是用业绩说话，而职能部门的考核是360评
也就是说，人力资源部的考核，并不以实际成绩说话，是这样的吗
那意味着，人力资源部也就是个招人和服务性的人事部门
我还纳闷，职能部门打分考核，业绩部门数据考核，两种不同的考核方法得到的结果，为啥要放在一块比较？这公平吗？
是我脑子没转过弯来吗？还是你们公司有点秀逗？
如果HR真的发挥点职能，好歹一年下来，会整几个项目性的关键措施性
我们可以评估每个项目做得怎么样嘛，谁受益谁评估就好了
如果HR职能再强一些，随便搞些招聘计划达成，培训计划达成之类的，也可以忽悠一下年终考核呀
或者，真如我猜的那样，你们部门根本就是个事务性部门，所以老板对你们没啥期望，也没啥要求？
这个时候，你们也可以自我要求一下嘛，否则几年之后你的职业生涯怎么晋升？天天干这些破鸡毛掸子的事？
主动为公司，为业务，做一些推动他们业绩提升，或者完善管理的项目性工作，如果卓有成交，这样年底考核分高眯，业务会忘恩负义的不服气吗？
退一万步说，HR存在的意义，不就是让业绩部门过得更好吗
那为什么不可以同生共死呢
人均营收，薪酬占营收比，人力资源费用率，HR部门找几个简单的指标来考核不香吗
千万不要臆想一些乱七八糟的考核指标
专业这个东西，不要瞎搞
上周五有人打卡说什么招聘主管的考核指标，就有意思的很
筛选提供个简历，还什么及时性，有效性
这就是臆想
HR很喜欢臆想这种考核指标
什么是臆想，就是自己闭着眼睛在那里想，然后一边想一边嘴角泛起微笑，嗯，真棒，真不错，我真厉害
完全经不起任何推敲
有人老喜欢搞什么工作计划完成率，考勤或薪酬数据出错率，制度控制合格率这种莫名其妙臆想的考核指标。
在我们这个伟大而古老的文明国度，就没听说过哪个公司用这种考核指标推行成功过
如果有，早就叭叭叭的被咨询公司和培训老师疯传了
就那些骗钱的培训师、咨询师，还有一些滥竽充数的HR才能想到这么神奇而美妙的考核指标
第三个是文化角度
刚才说了，我们是一个伟大而古老的文明国度，民风淳朴而中庸，传承下来的各种骨子里的价值观与西方管理思想是冲突的
西方管理思想是公开而透明的，是对事不对人的，是一板一眼一是一二是二要讲清楚的
敲黑板：任何形式的绩效考核背后，必然有与其对应的文化支撑
如果你公司没有这样的文化，就不要搞这样的考核
360本身就是个工具，如果用它会出问题，那就是人的问题
就算你们用的不叫360，只是个主观自评，那还是人的问题
如果评分的人，对评价标准的认知是清晰而准确的，评价过程能做到不偏不倚
如果公司各部门的人，能以职业化的心态接受别人的高分或自己的低分
那用它又何妨，分高又何妨，我就是做得好呀
奈何，我们骨子里的价值观，告诉我们，要平衡，要顾及别人的心态
于是，出现给别人评分都是高分的状况
再加上每个人都是自私的
于是，给自己评分也很高
最后，皆大欢喜，全公司分都高，大家做得都很棒棒哒
就是老板心里不爽，你们干得这么好，老子怎么感觉没赚到什么钱
难道职能部门就不能不考核？
不考核就会死？
是的，没错，太对了
在我们这种文化背景下，既然有的部门被考核了，那所有部门都要考核，不然被考核的部门会心理不平衡
所以，为了考核，我们要整点考核
但是，这样有意思吗
很好玩？
就算我们想正儿八经整点很优秀的考核方法和考核指标
要知道，考核的清晰标准与否，与相关事项的管理成熟度息息相关
这又回到专业问题上
又敲黑板：每个考核指标背后都有一系列配套的管理规范
但凡你想考核个招聘计划达成率，你首先得有招聘计划，要有招聘计划，首先要有业务规划
而且，岗位还要分级分类，你不能眉毛胡子混在一块
招10个人，1经理，2业务，7普工，招7个普工就70分？招1经理2业务就30分？
显然，在这个指标上，不同级别系数不同，那系数怎么定
或者这个指标要分开看，关键岗位招聘计划达成率，普通岗位招聘计划达成率
那临时离职的计划外补充招聘怎么算，要混在一块考核？
按月度考核还是按季度考核？
计划内招3个业务，临时离职一个会计，赶紧要招会计，结果少招个业务，怎么算
每个岗位有一定的招聘周期，要不要规定
如果不规定，那离职的人什么时候招到才算及时
如果规定了，那跨月度的招聘周期，算哪个月的招聘任务
这只是随便说点问题，真要考核起来，一个指标背后可能会牵扯出一大堆的问题
就这么个HR自己的指标，是不是你也搞不定，甚至压根没想到考核一个招聘达成率还有这么多麻烦事
不要再臆想了，多务实吧兄弟
指标背后的配套规范没有，只是我们考核落不了地的原因之一，仅仅是之一
那一旦真想正儿八经实施考核，各方面的管理规范都要抓起来，而当没有一个好的软件系统支撑时，这些管理规范带来的必然是更多的工作负荷，简单理解为增加工作量
要考核业绩，就要统计业绩，就要区分哪些算业绩，哪些不算，这些都是工作量
要考核新增用户数，就要规范什么是新增用户，就要统计新增用户，这些都是工作量
要考核用户满意度，就要有个满意度评估方法，或表格，还要让用户来评价，还要统计这些评价，这些都是工作量
所以，中小企业，自己衡量咯，是不是一定要考核，是不是要为了考核而考核
再说回文化问题
很多HR中庸嘛，反过来说，不刚
即觉得自己做得好，又不敢正面硬刚，跳出来说自己做得好
于是，陷入一种长期郁闷的状态，我明明觉得自己蛮好，又不敢说自己蛮好
这即是能力使然，也是文化使然
我这个人不喜欢中庸，如果我用这个自评，老子就是要给自己打高分，怎么着，不服，不服来辩啊，捅到老板那里去
一二三四五，老子干了这么些事，哪个你觉得干得不好？不能加分？
或者觉得自己做得不好，我有自知之明哒，直接认怂，六七八九十，这些事没干好，所以我扣了自己这么多分，0分了，你还觉得扣少了？
要么我证明自己牛逼，要么你证明我不牛逼
…………………………………………………………………………
不管哪里出了问题，不管出了什么问题
总的来说，这位HR负责人，这个做法，我第一反应还是持肯定的态度
既然已经是这种考核方法，既然人家有意见，我就自我牺牲一下，以换取整体平衡，以换取别的部门的认同
枪打出头鸟，把鸟藏起来，挺好，嗯，挺好
既然你跟着这样的领导，自己又不敢正面硬刚，那就理解你的领导，不要抱怨，好好干，支持他，要么完善管理认真考核，要么让他明年更有底气打高分。
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很真实，企业就是这个样子，一看老师就是实操派，已收藏
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经典语录，可以借鉴
35楼 liulisu
独特的解析，独特的观点，分析了考核的利弊，然当事人自己衡量如何做考核，如果进行考核，问题需要深思
34楼 诺拉999
绩效考核本身设计起来就不容易，想要落地执行，那需要老板背后的支持，也需要HR部门的专业能力，还需要员工的认同，三者缺一不可
33楼 水铃铃
说的实在，话糙理不糙
32楼 HIFI
职能部门定性考核，老师文章犀利直白，绩效考核要做到实处，才能真在发挥功效
31楼 Hirede
有道理
30楼 舟山HR2
学习分享
29楼 雷大福
没有金刚钻就不要揽瓷器活
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点赞
27楼 城堡时刻
总结很到位
26楼 ninoaiba
就喜欢讲实话的
25楼 小贾小高
有考核指标，但执行落不了地也是没用
24楼 7033
绩效考核体系需要制定，否则谁做的好，谁做到不好，谁年底能多分钱，没个标准，都是老板一人说了说，那只会让人不满，留不住人
23楼 肯尼
谢谢老师分享，学习了
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