看到楼主这个问题,让我想起来2019年12月份,公司在组织召开战略会议的时候,有关组织定编这事,我和各部门斗智斗勇的故事。
前几天,业务部门老大还在跟我说,你当时拒绝我们的人才提报申请太明智了,我们也是现在才明白,你思路怎么会那么清晰呢。
其实这种思路清晰也是被逼出来的,由于我在民企做的时间太久的缘故,关于用人,一直非常谨慎,能用一个人的绝对不会用两个人,我们要发挥组织的高效,要发挥人才的高效,经常是一人多岗,不可能一岗多人。
很多人会说,业务部门人越多,业绩越高啊,这种概念是完全不正确的,那么我们首先我们来分析一下业务部门对人才的看法:
一、业绩目标完不成,靠人来填充
针对业务部门,企业给其定年度业绩目标,我相信没有哪个部门嫌少的,都说完不成,应该要增编多少人才能够达成。
他们做的方案很多时候,就是把业绩平分到每个人头上,而不是看中分析市场,分析渠道,分析产品、分析客户来提升业绩。
比如去年10个人完成5000万销售额,今年公司定的业绩目标是1个亿,那么需要增编10个人才能够完成。
二、一个萝卜一个坑,坑没人就必须要填
还有一种业务部门,特别好玩,但凡有个岗位离职或者异动了,首先考虑的是快速招聘,从来不去评估这个岗位离职后,是否真心需要填坑。
三、新增工作时,首选增加新岗位
但凡有些工作没有人做的时候,首先想到招聘一个新人来完成新工作,因为别人手里都有固定的工作,不太好分工,反正新增工作是公司的事情,增加岗位也是很正常的事情,他们不曾想到,都增加一个人,对于公司来说这个成本有多大,我相信这个部门让他自己来承包的话,他绝对不同意多用人来分摊他的成本。
对其的工作建议和方法:
一、 HR必须懂业务和市场
很多HR不接触业务就会发现,用人部门一直有招聘需求,从未分析过,根据企业对其的业绩目标真的是因为人不够马?还是现有人才能力问题呢?
很多时候,有关业绩市场的分工搭配是否合理?团队小组人员能力搭配是否合理?
目前市场遇到的业绩瓶颈是因为业务运作有问题,还是因为市场布局有问题,还是我们的销售政策有问题,还是我们的产品价格没有竞争力。
如果你懂的业务,我相信很多问题点,就不单单是人员不足的问题。
二、 帮其规划和分析组织框架优化
OD的价值这个时候就充分显示出来了。每年年底公司根据企业战略目标分解,部门都会根据企业的情况进行组织架构优化,这个时候有些岗位有可能会出现合并、新增、删除。
同时会衍生出新一年的人员新增需求。
但是我们优化组织架构的目的一方面是因为战略层面需要,另外一方面是为了组织高效运作,快速响应。
当然前提是我们要持续盘点现有组织人员的能力以及潜力,匹配上新的岗位。
在企业运作过程中,我们人力资源部核心工作就是帮其规划和分析,让其清晰的知道那些机构是比较臃肿的,那些岗位是可以合并的,那些岗位是急需突破提升的。
三、 帮其共创或者头脑风暴,如何突破一些人才瓶颈
去年,在新项目战略组里,项目负责人给我提出了很多岗位,分公司还未成立,就把所有该匹配的职位全部列进了人才招聘需求里面,我笑了笑,说这种人才组合搭配是不太清晰,这样企业成立分公司的代价太大太大。
但是我不方便当面拒绝别人的需求,因为在他们的意识里面,这些岗位务必要及时一起到位,所以当时就跟他们做了头脑风暴。
分析了一些岗位是不是真正有必要,分析完之后,他们自己说貌似这个岗位确实没那么着急,这个结果是他们自己判定的,并不是从我嘴里说出来的。
四、 公司梳理招聘流程,人才需求必须进行审批
其实每年年底公司都会做次年的战略规划,这个时候会根据战略目标做一年的人才定编,但是人才定编我们是需要有审核机制的,首先我们有个权限分布,什么职级的岗位需要总经理审批,什么职级的用人部门审批就可以了。
但是往往有些部门不动脑筋,直接提报某个岗位是需要招聘的,这个时候,别人比较懵,人力资源部门的人必须十分的清晰。
首先你提报需求,是为了什么提报,是增编,是替换,是储备,这点务必非常清晰。
其次,你提报需求,这个新增岗位的职责是什么,他负责哪块市场,他的业绩目标是如何制定的,试用期多久,我们怎么去考核,新员工的胜任标准如何去定,我们做到以上哪条不清晰,就必须搞清楚为止。
有时候把问题深入的问5个为什么,我相信很多答案在第3个为什么的时候就出现了。
五、 有关业务岗位能力的评估
有关业务岗位的能力,我始终认为,必须招聘优秀的有业务开拓能力的人多一些,辅助岗位占比一定要越少越好。
近几年,有关业务岗位的招聘,我们要求越来越高,有些业务部门申报很多助理职位,全部被我们PASS掉,刚好今年遇到疫情,他们才发现,市场开拓能力强的业务岗位是多么的重要,那些辅助人员只能做一些杂事,根本产生不了太大的价值。
虽说是疫情影响很大,但是优秀的业务员早就开始部署了,老客户增量有些难度了,因此努力开发新客户,靠新客户开发来弥补老客户增量的难度。
现在回过头来想想,业务老大跟我说,你去年砍了我们很多辅助岗位的招聘定编实在是太对了,当初不太理解你为何那么坚决。
所以要想说服用人部门这种随机性提报人才需求,要求我们人力资源部门的综合能力必须非常强,懂业务,懂方法,能辅导,能给其做教练和顾问。用实际行动和实际数据支撑来说服业务部门老大。
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32楼 西瓜溜溜
“要求我们人力资源部门的综合能力必须非常强,懂业务,懂方法,能辅导,能给其做教练和顾问”。确实如此,但也是我们普通人资所欠缺的能力,我们知道人资需要做什么,应该具备哪些能力,但是在实际工作中却不知道怎么去做。
31楼 西瓜溜溜
“要求我们人力资源部门的综合能力必须非常强,懂业务,懂方法,能辅导,能给其做教练和顾问”。确实如此,但也是我们普通人资所欠缺的能力,我们知道人资需要做什么,应该具备哪些能力,但是在实际工作中却不知道怎么去做。
30楼 茗茗子
#赞赏# 人力资源部门的综合能力必须非常强,懂业务,懂方法,能辅导,能给其做教练和顾问。用实际行动和实际数据支撑来说服业务部门老大。
29楼 微岚
从战略方向看组织架构,从人效和业绩看编制增减,再完善审批流程
28楼 Ponnenult
要想说服用人部门这种随机性提报人才需求,要求我们人力资源部门的综合能力必须非常强,懂业务,懂方法,能辅导,能给其做教练和顾问。用实际行动和实际数据支撑来说服业务部门老大。
27楼 饄餹颩曓
虽说是疫情影响很大,但是优秀的业务员早就开始部署了,老客户增量有些难度了,因此努力开发新客户,靠新客户开发来弥补老客户增量的难度。
26楼 薇薇紫
必须招聘优秀的有业务开拓能力的人多一些,辅助岗位占比一定要越少越好。
25楼 dongyupolo
你提报需求,是为了什么提报,是增编,是替换,是储备,这点务必非常清晰。
24楼 Passerby薄情
公司梳理招聘流程,人才需求必须进行审批
23楼 小懒猫2013
业绩目标完不成,靠人来填充
22楼 wyy33
新增工作时,首选增加新岗位
21楼 凌峰16886
一个萝卜一个坑,坑没人就必须要填
20楼 jiya
你思路怎么会那么清晰呢。
19楼 茅山道人
标准打卡
18楼 初学蓝色宝贝
分享的很好,学习了。
17楼 阿童木33044
满满干货,学习了
16楼 初学蓝色宝贝
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15楼 守候阳光
不错,学习了
14楼 守候阳光
不错,学习了
13楼 杨大力8787
根据招聘计划和需求~
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